많은 직장인들이 관리자로 승진을 한다. 하지만 어떤 사람은 별다른 어려움 없이 탁월할 관리자로 성장하여 자신의 역할을 충실히 수행하는 반면, 팀원들을 관리하기는커녕 제 앞가림조차 버거워 하는 사람들도 있다. 과연 그들의 차이는 무엇일까? 이 책은 수많은 기업과 조직의 컨설팅 프로젝트와 세미나를 수행한 경험과 그 과정에서 만났던 준비되지 않은 관리자의 책임을 맡게 된 이들의 사례를 통해 관리자에게 필요한 알짜 기술만을 소개하여 초보팀장들의 리더십 울렁증을 극복하도록 도와준다.

“팀장님, 승진을 축하합니다!”
많은 직장인들이 관리자로 승진을 한다. 하지만 어떤 사람은 별다른 어려움 없이 탁월할 관리자로 성장하여 자신의 역할을 충실히 수행하는 반면, 팀원들을 관리하기는커녕 제 앞가림조차 버거워 하는 사람들도 있다. 과연 그들의 차이는 무엇일까? 이 책은 수많은 기업과 조직의 컨설팅 프로젝트와 세미나를 수행한 경험과 그 과정에서 만났던 준비되지 않은 관리자의 책임을 맡게 된 이들의 사례를 통해 관리자에게 필요한 알짜 기술만을 소개하여 초보팀장들의 리더십 울렁증을 극복하도록 도와준다.

팀장은 너무 바빠! 할 일이 얼마나 많은데!
게다가 난 아직 팀장이 될 준비가 안 됐다구!

관리자로 승진을 앞둔 사람들은 대부분 기대반 우려반의 심정일 것이다. 직급이 높아지는 만큼 급여나 근무조건에서 나아질 것을 기대하지만, 그에 따른 책임감, 업무과중 그리고 새로운 환경에 대한 두려움도 함께 따라오기 마련이다. 무엇보다 자신의 업무도 많아지고 팀원들의 업무도 관리해야 한다는 생각에 최신 동향을 파악할 시간이나 여가시간 등이 현저히 줄어들 것이라고 지레 짐작하게 된다. 책에서 소개하고 있는 앤디라는 인물도 팀장이 된다는 말을 듣자 처음에는 연봉도 올라가고 자신의 능력을 인정받는 것 같아 팀장 자리를 흔쾌히 받아들였지만 갈수록 회의감에 빠져들고 만다. 자신은 아직 준비되지 않은 관리자라는 생각이 들었기 때문이다. 정말 관리자가 되면 한없이 바빠지고 골치 아픈 일만 늘어날까?
저자는 회사에서의 일을 크게 업무수행(doing), 관리(managing), 통솔(leading)의 세 분야로 나누고 직급별로 해야 할 일이 따로 있다고 주장한다. 회사의 업무수행은 팀원들, 관리는 팀장들, 통솔은 최고경영자나 이사급들이 맡는 식이다. 따라서 팀장들은 팀원들을 관리하는 일에 집중하면 된다. 책에서는 이를 “아무 것도 안 하기(doing nothing)”식으로 접근해야 한다고 말한다. 하지만 주의할 것! “아무 것도 안 하기”는 일은 하지 않고 인터넷 서핑이나 하고 골프나 치면서 더 높은 자리로 옮길 생각이나 하면서 하루를 보내라는 의미가 아니다. 단지, 팀원들이 해야 할 일까지 팀장이 나서서 할 필요가 없다는 말이다.

최악의 관리자 유형 베스트10
회사는 여러 사람들이 모여 있는 곳인 만큼 많은 유형의 사람들이 존재한다. 최고의 관리자로 성장하기 위해선 최악의 관리자가 어떤 사람인지 알고 넘어가는 것이 좋다. 책에서는 최악의 관리자를 10가지 유형으로 나누어 설명하고 있다. 관리자의 10가지 유형과 어떤 말을 자주 하는지 알아보자.

- “그냥 빨리 끝내세요.”☞ 대화기피형
: 다른 사람과 자신의 생각을 나누는 데 관심이 없다. 비밀스럽고 속내를 파악하기 힘들다.

- “아, 이 자리는 내 자리가 아냐.”☞ 관리직기피형
: 자기 자신을 비하하고, 관리자는 누구나 될 수 있고 실질적인 업무를 전혀 하지 않는다고 생각한다.

- “이거 어제까지 해놨어야 하는 거 아니에요?”☞ 업무독촉형
: 팀원들의 업무에 미주알고주알 참견하고 ‘무조건 나를 따르라’식으로 일을 처리한다.

- “일은 좀 못해도 돼. 일보단 인간관계가 우선이지.”☞ 베스트프렌드형
: 업무에 관해서 압력을 가하는 관계보다 좋은 친구 같은 존재로 남길 원한다.

- “역시 내가 있으니까 우리 부서가 인정받는 거야.”☞ 과대망상형
: 부서나 조직의 성공을 독차지하려고 하고 팀원의 공로를 인정하지 않는다.

- “나 때문에 팀원들이 고생하는 것 같아. 내가 총대를 메야지.”☞ 자아비판형
: 자존감이 낮고 팀원들의 잘못을 모두 짊어지려 한다.

- “내가 정말 결정을 내려도 괜찮을까? 정말 그래도 되는 걸까?”☞ 우유부단형
: 의사결정에 시간을 끌고 모든 선택을 저울질하면서 더 많은 정보와 자료를 찾아본다.

- “팀원들은 나보다 똑똑하지 않아. 그들이 하는 일이 뭐 있어.”☞ 자기과시형
: 자신을 내세울 기회가 있다면 어떤 기회도 놓치지 않으려 한다.

- “그 연구보고서 말인가? 봤지, 봤고말고. 그게 그러니까, 음……”☞ 허위기만형
: 사실을 제대로 알고 있지 못하더라도 상대에게 답변을 하고 본다.

- “우리 팀원은 정말 멋진 친구들이야, 흠 잡을 데 없이 완벽하지!”☞ 칭찬과도형
: 모든 사람들을 칭찬하고 다니며 문제가 있어도 간과하거나 축소해버리고 넘겨버린다.

책에서 소개하고 있는 10가지 관리자의 유형은 관리자가 아닐지라도 자신이 어떤 유형의 사람인지 한 번 체크해보기 좋다. 예를 들어 대화기피형의 증상에서부터 팀원에게 미치는 영향, 부서/팀원에게 미치는 영향, 대화기피형이 되는 이유, 대화기피형을 위한 조언까지 유형을 자세히 분석하여 실질적인 도움을 주고 있다. 자, 최악의 관리자가 어떤 사람인지 알았으니 이젠 팀장으로서 갖춰야 할 관리의 기술만 익히면 된다.

초보팀장을 위한 알짜 기술 4가지
팀장으로 갓 승진한 사람들에게 관리자라는 직책은 부담스럽기 그지없다. 왠지 자리가 불편하고 그동안 팀원으로서 해오던 일들이 떠올라 모든 업무에 관여해야 할 것만 같고 팀원들과 떨어져 지내는 것 같아 외롭기까지 하다. 하지만 팀장이라고 해서 모든 업무를 도맡아 할 수는 없는 법! 게다가 많은 직장인들이 자신의 업무에 상사가 많이 관여하는 것을 부담스러워 한다. 팀장으로서 해야 할 일은 정말 간단하다. 팀원에게 최대한 많은 기회와 자율성을 부여하고(팀원 능력개발), 팀원의 요청사항이나 애로사항을 잘 들어주며(능동적 경청), 적절한 해결방안을 제시해주고(피드백), 팀원의 사기를 북돋아주기만 하면 된다(동기부여 환경조성). 당연히 업무수행은 팀원들의 몫이다. 최고의 리더는 팀원들이 업무수행을 제대로 할 수 있도록 관리만 잘 해주면 된다. 지금도 앤디처럼 자신이 관리자로서 갖춰야 할 준비가 되지 않았다고 생각하는 직장인이라면 초보팀장을 위한 알짜 기술 4가지만큼은 꼭 준비하자. 한결 부담 없이 팀장으로서의 직책을 수행하고, 팀원들과 즐겁게 일할 수 있을 것이다.

앤디는 지난 4월 관리직을 맡았다. 회사가 자신을 신뢰하고 있음을 느꼈고, 쌍둥이 입양으로 늘어난 생활비에도 더 보탬이 될 수 있게 됐다고 생각했다. 하지만 앤디에게 있어 상황은 바람직하지 않게 전개됐다. 그는 관리자로서 새로 갖게 된 책무에 거부감을 느꼈고 팀을 어떻게 관리하고 이끌어야 할지를 몰랐다. 그의 관리 방식에는 또 일관성이 결여돼 있었다. 때로 앤디는 팀원들에게 정확히 해야 할 일을 지시하며 업무의 사소한 부분까지 관여했다. 하지만 의도했던 바와 다른 결과가 나오면 팀원들과 아예 마주치기를 피했다. 예전에 하던 일과 과거 즐거웠던 시간, 팀 동료들과 격의 없이 어울리던 때가 그리워지곤 했다. 회사는 앤디를 관리직에 발령했으나 관리직무에 대한 교육, 지원이나 지침 그 어느 하나도 제공하지 않았다.｜p.23

개별 업무를 검토해서 이 업무가 수행, 관리, 통솔 가운데 어느 영역에 가까운지를 결정한다. 어떤 업무는 모든 개념에 걸쳐 해당될 수도 있다. 예를 들어, 회의 주관은 이 세 가지 모두에 해당된다. 회의를 진행하고 있으므로 업무의 ‘수행’인 반면 회의 중 계획을 세우고 업무를 분담시키므로 ‘관리’가 되기도 한다. 또 팀원들이 성공적으로 업무를 수행할 수 있도록 동기를 부여하고 사기를 북돋아주는 측면에서는 ‘통솔’이기도 하다.｜p.74

성공적 관리자의 필수적인 기술 가운데에서 첫 번째는 팀원들의 능력을 개발하는 기술이다. 팀원 능력개발은 그들의 업무수행 능력과 근무태도에 기반해 팀원 개개인이 생산성 측면에서 어느 단계에 있는지를 파악하고 이를 명확히 기술하고 규정한 다음, 각 단계에 맞춰 필요한 물자와 자원, 지도와 감독 그리고 피드백을 제공하는 것이다.｜p.93

능동적 경청이라 함은 단지 상대방의 말을 듣고 그 의미를 이해하는 데 그치지 않고 상대방으로 하여금 내가 자신의 이야기를 주의 깊게 듣고 있다는 메시지를 전달하는 것이다. 전자가 누구나 할 수 있는 일이라면 후자는 결코 쉬운 일이 아니다.｜p.125

피드백은 팀원들에게 업무수행 및 근무태도와 관련해 그들이 어떻게 일을 하고 있는지 알게 해주는 것이다. 긍정적인 피드백인 경우에는 해당 직원이 무엇을 잘했고, 어떤 점에서 그의 업무수행이 긍정적인지를 언급하게 되며 앞으로도 계속해서 이 같은 업무성과를 이어나갈 수 있도록 힘을 북돋아주는 역할을 한다.｜p.171

그 누구도 다른 사람을 의욕적으로 만들 수는 없다. 누구에게든 동기를 부여할 수 있는 이는 자기 자신뿐이다. 관리자로서 할 수 있는 일은 팀원들이 스스로 동기를 부여할 수 있도록 그 환경을 조성하는 일이다. 성공적인 관리자는 팀원들이 필요로 하는 바가 무엇인지를 알아내 이를 제공하려 노력한다. 관리자가 팀원들 개개인이 필요로 하는 것을 알아낼 수 있고 이를 얻을 수 있도록 도와준다면 팀원들이 스스로 동기를 부여할 수 있는 환경은 조성되는 셈이다.｜p.217

새로운 직장에서 일한 지 6개월 정도 지나 상사와 인사과 담당자가 앤디를 찾아왔다. 그들은 앤디가 관리자 능력개발 프로그램에 참가해 주기를 원했다. 이 프로그램은 직원들이 향후 관리직을 맡을 경우에 대비해 준비할 수 있도록 고안되었다. 앤디는 그 즉시 단호하게 ‘싫다’고 대답하고 자신은 현재 맡고 있는 업무에 매우 만족하고 있다고 말했다. 하지만 그들은 앤디에게 먼저 이 과정에 대한 상세한 설명을 들어달라고 요청했고 앤디는 이를 받아들였다. 그들은 우선 왜 앤디를 훌륭한 관리직 후보자로 고려했는지 설명했다. 그들은 구체적인 이유로 앤디의 최근 업무실적 등을 예로 들어 설명했다. 그리고 관리직으로 승진하기 전에 우선 관리업무에 필요한 교육을 받게 될 것이며 발령 후 처음 몇 달 동안은 근무시간의 100퍼센트를 관리에만 전념하고, 별도의 과제나 프로젝트를 맡지나 않을까 하는 걱정은 하지 않아도 될 것이라고 말했다. 그리고 관리직을 맡음으로써 수반되는 연봉인상과 추가수당 및 혜택에 대해서도 설명했다.｜p.272~273
 

감사의말
서문

1장_준비되지 않은 관리자: 얼떨결이라도 괜찮아
앤디의 이야기｜준비되지 않은 관리자가 갖는 오해

2장_최악의 관리자 유형
초보관리자가 범하기 쉬운 10가지 유형

3장_성공의 열쇠: '아무 것도 안 하기'
'아무 것도 안 하기'｜아무 것도 안 하기의 이점｜'아무 것도 안 하기'를 못 하는 관리자들의 핑계｜'아무 것도 안 하기'식 접근방식이 부적절한 경우｜성공적 관리를 위한 첫 걸음

4장_초보팀장의 알짜 기술: 팀원 능력개발
생산성 단계｜교육과 위임: 팀원 능력개발을 위한 2가지 부차적 기술

5장_초보팀장의 알짜 기술: 능동적 경청
왜 다른 사람의 말을 잘 듣는 것이 어려운가｜듣기의 스타일｜능동적 경청의 기술｜듣기의 비언어적 요소｜문화적 차이에 대한 존중

6장_초보팀장의 알짜 기술: 피드백
다섯 가지 피드백｜피드백 수용하기

7장_초보팀장의 알짜 기술: 동기부여의 환경조성
관리자의 태도｜동기부여에 관련된 환경요소｜흥미 있는 작업환경을 만들 수 있는 15가지 방법

8장_성공하는 관리자로 이끄는 조직의 역할
준비되지 않은 관리자를 위한 제안｜1년 후의 앤디

부록_관리능력 자기 평가 설문