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경제학자 CEO 현장에서 경영을 말하다 경영 그 실체를 말한다!
- 정순원 저
- 원앤원북스
- 2009년 05월 20일
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정가15,000원
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회원리뷰
ISBN: 9788960601130
392쪽
152 x 225 (㎜)
양장본
지금 이책은
- 판매지수 : 202
- 주간 경제/경영: 82위
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책 소개
이 책은
출판사 리뷰
지구를 다섯 바퀴 돈 CEO 정순원의 살아 있는 경영 이야기!
직원에서 CEO까지 꼭 읽어야 할 경영 필독서!
이 책은 현학적인 상아탑의 이론이 아니다. 저자가 경영자이자 경제학자로서 수십 년간 현장에서의 다양한 체험을 바탕으로 느낀 바를 기록한 살아 있는 경영 지침서다. 저자가 경영 현장에서 느낀 CEO의 역할과 경영 전반에 대한 생생한 경험담을 들어 경영에 대한 깊은 통찰력과 직장생활에 필요한 지침을 알려주고 있다. 직장생활에서 어려움을 겪는 신입사원, 회사 혹은 조직을 이끌어가야 하는 중간리더, 그리고 최고 경영자를...
지구를 다섯 바퀴 돈 CEO 정순원의 살아 있는 경영 이야기!
직원에서 CEO까지 꼭 읽어야 할 경영 필독서!
이 책은 현학적인 상아탑의 이론이 아니다. 저자가 경영자이자 경제학자로서 수십 년간 현장에서의 다양한 체험을 바탕으로 느낀 바를 기록한 살아 있는 경영 지침서다. 저자가 경영 현장에서 느낀 CEO의 역할과 경영 전반에 대한 생생한 경험담을 들어 경영에 대한 깊은 통찰력과 직장생활에 필요한 지침을 알려주고 있다. 직장생활에서 어려움을 겪는 신입사원, 회사 혹은 조직을 이끌어가야 하는 중간리더, 그리고 최고 경영자를 꿈꾸는 사람 등 모든 사람들이 직장생활을 하는 데 반드시 필요한 책이다.
경영에 관한 구체적이고 생생한 전문지식뿐만 아니라 CEO에 대한 꿈, 지혜, 열정까지 온몸으로 느낄 수 있는 것 또한 이 책의 매력이다. 한국 기업의 산업화와 세계시장 개척을 위해 지구를 다섯 바퀴 돈 저자가 경영 현장에서 겪었던 수많은 경험과 남모를 고민, 그리고 이를 해결하는 과정을 고스란히 담고 있다. 세계무대에서 기업들 간의 전쟁이 더욱 치열해지고 있는 이때, 이 책을 통해 독자들은 비즈니스 세계를 헤쳐 나가기 위한 새로운 통찰력을 얻을 수 있을 것이다.
경영인이라면 꼭 알아야 할 경영의 정수를 말한다!
고민하는 경영인들에게 이정표가 되어줄 만한 책!
경영자는 장기적인 기업 전략과 비전을 세우는 싱크탱크의 핵심이자 눈앞의 문제를 발 빠르게 처리할 수 있도록 하는 기업의 허브가 되어야 한다. 그만큼 경영 능력과 현장 경험이 중요하다. CEO는 사물을 전체적으로 이해하는 능력과 실행력을 갖춘 제너럴리스트여야 한다. 한 분야의 전문가는 많지만 제너럴리스트는 드문 요즘, 인재경영?구조조정?재무관리?영업?마케팅?기술개발?경영지원?해외투자 등 경영 전반에 대해 저자가 끊임없이 고민하며 집필한 이 책은 현실적이고 구체적인 경영 지침서다.
앞으로 대내외 경영환경 변화의 속도는 과거보다 더 빨라질 것이다. 이럴 때일수록 CEO가 능력 있는 인재를 발굴하고 그들이 갈 방향을 어떻게 잘 인도하느냐, 그리고 시장의 흐름과 최신의 경영기법을 얼마나 빨리 수용하느냐에 따라 회사의 운명이 좌우된다. 저자는 이 책의 곳곳에서 인재에 대한 중요성을 강조하고, 선진 경영기법을 한국기업에 맞게 토착화하며 혁신을 주도한 경험을 밝힌다. 이 책은 기업조직과 그에 속한 개인이 어떤 감각으로 미래를 헤쳐 나가야 할지를 터득하는 데 도움을 줄 것이다.
추천사
경영에 관한 전문지식뿐만 아니라 CEO에 대한 꿈, 지혜, 열정을 온몸으로 느낄 수 있게 하는 책이다. 이 책은 한국 기업의 산업화와 세계시장 개척을 위해 지구를 다섯 바퀴 돈 저자가 경영 현장에서 겪었던 수많은 경험과 남모를 고민, 그리고 이를 해결하는 과정을 고스란히 담고 있다. 경제학자이자 경영자로서 풍부한 경험을 지닌 저자의 뜨거운 열정과 살아 있는 경영의 정수를 만날 수 있을 것이다. 이 책을 통해 독자들은 비즈니스 세계를 헤쳐 나가기 위한 새로운 통찰력을 얻을 수 있을 것이다. 조석래_전국경제인연합회 회장
이 책은 현학적인 상아탑의 이론이 아니다. 저자가 수십 년간 경영 현장에서의 다양한 체험을 바탕으로 느낀 바를 기록한 경영 지침서다. 경영에서 해야 하는 사항과 해서는 안 되는 사항을 68개의 항목으로 구분해놓아 항상 손이 닿는 곳에 두고 참고해야 한다. 또한 저자가 경영 현장에서 느낀 CEO의 역할과 경영 전반에 대한 생생한 경험담을 들어 깊은 통찰력과 직장생활에 필요한 지침을 알려주고 있어 직장인이나 경영자라면 한번쯤 고민했을 법한 문제를 명쾌하게 풀어가는 데 반드시 필요한 해답집이다. 임종원_서울대학교 경영대학 교수
앞으로 대내외 경영환경 변화의 속도는 과거보다 더 빨라질 것이다. 이럴 때일수록 CEO가 능력 있는 인재를 발굴하고 그들이 갈 방향을 어떻게 잘 인도하느냐, 그리고 시장의 흐름과 최신의 경영기법을 얼마나 빨리 수용하느냐에 따라 회사의 운명이 좌우된다. 저자는 이 책의 곳곳에서 인재에 대한 중요성을 강조하고, 선진 경영기법을 한국기업에 맞게 토착화하며 혁신을 주도한 경험을 밝힌다. 이 책은 기업조직과 그에 속한 개인이 어떤 감각으로 미래를 헤쳐 나가야 할지를 터득하는 데 도움을 줄 것이다. 정구현_삼성경제연구소 고문
CEO는 사물을 전체적으로 이해하는 능력과 실행력을 갖춘 제너럴리스트여야 한다. 한 분야의 전문가는 많지만 제너럴리스트는 드문 요즘, 인재경영·구조조정·재무관리·영업·마케팅·기술개발·경영지원·해외투자 등 경영 전반에 대해 저자가 끊임없이 고민하며 집필한 이 책은 현실적이고 구체적인 경영 지침서다. 직장생활에서 어려움을 겪는 신입사원, 회사 혹은 조직을 이끌어가야 하는 중간리더, 그리고 최고 경영자를 꿈꾸는 사람 등 모든 사람들이 직장생활을 하는 데 반드시 필요한 책이다. 안경태_삼일회계법인 회장
세계무대에서 기업들 간의 전쟁이 더욱 치열해지고 있는 이때, 백전노장의 여유를 엿볼 수 있는 책이 나와 반갑다. 경영자는 장기적인 기업 전략과 비전을 세우는 싱크탱크의 핵심이자 눈앞의 문제를 발 빠르게 처리할 수 있도록 하는 기업의 허브가 되어야 한다. 그만큼 경영 능력과 현장 경험이 중요하다. 평화로운 오늘에 안주하기보다 치열하게 성공하는 기업을 만들기를 염원하는 핵심 인재들에게 이 책에 담겨 있는 저자의 경영관을 강력히 추천한다. 한상원_모간스탠리 프라이빗 에쿼티 대표이사
책속으로 추가
어떻게 하면 선진 업체와 기술적인 간격을 좁힐 수 있을까? 우선 선진 업체에서 퇴직한 나이 많은 기술자들을 유치해오는 방법이 있다. 그 사람들이 가진 지식은 비록 최신의 것은 아니라 하더라도 선진 업체를 따라잡는 데 걸리는 시간을 단축하는 데는 크게 도움이 된다. 하지만 이 역시 쉬운 일은 아니다. 선진 업체일수록 퇴직 후에도 일거리를 만들어주는 등의 우대 정책을 쓰기 때문에 본인이 승낙해도 회사의 반대로 무산되는 경우가 많다. 이런 방법마저 어렵다면 다소 시간은 걸리지만 자체적으로 기술개발에 매진해야 한다. 대학과의 공동 연구, 기업 외부인들의 기술개발에 대한 지원, 외국 유수 업체에 근무하는 한국인 기술자 유치, 한국인 가족이 있는 경우 그 사람을 통한 우회 접근 등 수많은 방법을 병행하는 게 현실이다. - 6장
아웃소싱의 필요성은 인정하면서도 평소에 협력 업체들과 네트워킹이 잘 안 되어 있는 경우가 많다. 그런데 이런 기업의 경우 생산 또는 조달 과정에 문제가 생겨 갑작스럽게 협력 업체의 도움을 구하려 하면 오히려 더 많은 비용을 들여야 하는 수가 있다. 설사 새로운 협력 업체를 찾더라도 납기나 품질 등을 보장받을 수 없다면 완제품의 납기나 품질 또한 보장할 수 없다. 그러므로 회사의 약점을 보완해줄 수 있는 협력 업체에 대해서는 평소 매우 주의를 기울여 후보군을 만들어놓아야 한다. 특히 간부사원들은 이런 점에 유의해야 한다. 간부사원이라면 회사가 필요한 분야에 관련되는 업체들의 연락처나 담당자를 평소에 잘 관리해야 한다. 일이 있든지 없든지 평소에 인맥관리를 잘 해둬야 한다. 생산과 조달 측면에서 회사가 필요로 하는 업체들을 평소에 잘 관리해두었다면 시간을 허비하지 않고 신속하게 일을 처리할 수 있다. - 7장
회사를 복잡하게 만드는 원인 중 하나가 사람들 간의 갈등 구조다. ‘다른 부서가 잘되면 우리 부서가 상대적으로 불이익을 받지 않을까?’, ‘다른 간부가 잘되면 내가 상대적으로 불이익을 받지 않을까?’ 하는 걱정을 하기도 한다. 또한 회사 차원의 경영목표를 달성하기 위해서는 시장 상황
저자 소개
정순원
현재 국내 최대 도시가스 공급업체인 ㈜삼천리 대표이사 사장으로 재임중이며 경제학 박사이자 경영 분야의 글로벌 리더이다. 2007년에는 미국 펜실베이니아대 와튼스쿨 최고경영자과정을 마쳤으며, 성균관대?학교와 건국대학교에서 경제학을 가르친 경제학자이기도 하다.
서울대학교 정치학과를 졸업하고 국제경제연구원에서 연구원으로 사회생활을 시작한 뒤 미국 인디아나대에서 경제학 석·박사 학위를 받았다. 1986년 귀국해 현대경제연구원에서 연구위원, 경제연구본 부장과 부사장을 역임했다. 1999년 12월 IMF 외환위기 시절 현대자동차가 현대그룹에서 분리되고, 이미 부도 상태였던 기아자동차를 인수하며 현대·기아차 그룹으로 탈바꿈하는 과정에서 핵심 경영자로 활동했다. 현대자동차 기획총괄본부장(부사장, 사장)을 지내며 현대·기아자동차 그룹의 글로벌 생산 체제 구축에 기여했다. 한국표준협회 고문, 현대캐피탈㈜ 이사, 오토에버닷컴주식회사 대표이사, 현대모비스 부사장 겸 부품판매총괄본부장, INI STEEL㈜ 이사, ㈜엔지비 이사, 대한상공회의소 부회장, 한국경제연구원 이사, 현대오일뱅크㈜ 이사, 전경련부설 자유기업원 이사, 중앙노동위원회 노사중재위원, 주식회사 위아 대표이사 부회장, 한국철도차량공업협회 회장, 한국경영자총협회 부회장, 서울메트로9호선 이사, ㈜현대로템 고문 등을 역임했다.
교육부 교육정책심의회 위원 및 교육재정자문위원 등과 한국경제연구학회 영문학술지인 의 공동편집자, 산업연구원 연구자문위원, 외교통상부 자동차 부문 통상교섭 민간자문위원으로 활동한 바 있다. 현재 한국경제연구학회 이사, 한국경제학회 회원으로 활동하고 있다. 지은 책으로는『수입자유화 어떻게 대응할 것인가(공저)』, 『신북한 개론(공저)』, 『경제기사 쉽게 읽는 법』, 『김정일 시대의 북한정치·경제(공저)』, 『민족통합과 민족통일(공저)』등이 있으며, 옮긴 책으로는 『그린스펀 효과』가 있다.
책 속에서
CEO가 사원들의 시행착오를 줄이기 위해 사원들의 궁금한 질문을 다 받아 알기 쉽게 전달해준다면 공감대를 형성하는 데에 더욱 효과적일 것이다. 그런 의미에서 CEO는 이제 ‘Chief Education Officer’가 되어야 한다. 여기서 말하는 교육은 그저 공자님 말씀이나 교과서를 강의하거나, 훈육주임처럼 도덕적인 규율을 이야기하는 것이 아니다. 회사경영에 관한 가장 많은 경험과 지식을 축적한 회사의 CEO가 회사의 목표와 전략을 전 구성원에게 가장 효과적으로 전달할 수 있는 방법이 바로 CEO 교육 시스템이다. 사원 교육을 통해 CEO는 회사의 교향악단 지휘자가 될 수도 있고, 치어리더가 될 수도 있으며, 직원들의 파트너가 될 수도 있다. 이런 새로운 CEO의 역할은 CEO 스스로 권위주의적이고 강압적인 지도자에서 좀더 민주적이고 창의적인 지도자로 변모하는 시발점이 될 것이다. --- 1장
기업의 성장과 발전은 CEO급이 나서는 대형 전투보다는 간부사원급이 주도해나가는 중소형 전투에서 더 판가름이 난다. 대형 전투는 자주 일어나지 않지만, 중소형 전투는 빈도수도 많고 회사의 대부분의 일을 점유하기 때문에 이를 주도해나가는 간부사원들의 역량과 자세가 굉장히 중요하다. 그렇기 때문에 CEO는 더욱 과장이나 부장급 책임자를 선발하는 데 신경을 많이 써야 한다. 또한 중견 간부사원들이 역량을 충분히 발휘하기 위해서는 스스로의 노력도 중요하지만 그들 간에 경쟁 상태가 유지되게 하는 것도 중요하다. 특히 중견사원들이 ‘내 회사’라는 느낌을 갖지 않으면 회사가 굉장히 어려워질 수 있다. 왜냐하면 간부사원은 임원과 하급사원의 중간 역할, 소위 축구에서의 허리 역할을 하기 때문에 이 사람들이 마음으로 회사와 일체감을 갖지 않거나 자기 자리를 보호하는 데에만 열심이라면 회사는 속으로 곪을 수밖에 없다. --- 2장
구조조정은 처음부터 아주 분명한 목표를 가지고 시작해야 한다. 그 목표 설정은 회사가 구조조정 이후에 어떤 모습을 갖게 될 것이고, 그럴 경우에는 두 번 다시 이런 구조조정이 필요 없다는 것을 분명히 해두어야 한다. 또한 구조조정의 수단도 중요하다. 임금이나 사람을 줄일 수도 있고, 폐업할 수도 있지만 이런 수단은 어디까지나 ‘회사를 살린다’는 목표를 달성하기 위한 현실적인 방안이어야 한다. 그렇지 않을 경우 목표 자체가 흔들릴 수 있기 때문이다. 구조조정이 끝난 이후의 모습을 확실하게 제시하는 것도 중요하다. 구조조정 과정에서 많은 회사원들이 심적 갈등을 겪기 때문에 구조조정 이후 회사가 어떤 식으로 발전할지에 대한 방향이 와 닿지 않으면 구조조정 과정에서 협력하는 자세를 기대하기 힘들다. --- 3장
잡비를 줄여야만 굴러갈 정도의 사업이라면 아예 접어야 한다. 경비를 20~30% 줄인다고 업무가 정상적으로 되는 것은 아니다. 필요한 비용은 쓰고, 불필요한 비용이라면 아예 처음부터 항목을 없애는 게 낫다. 또한 원가분석팀을 계속 가동하되, 원가 흐름이 일정 범위를 벗어나지 않는 한 흘러가도록 내버려두어야 한다. 일정 기간이 지난 다음에 시정해야지 시도 때도 없이 비용을 늘렸다 줄였다 하면 사원들도 나중에는 긴장하지 않는다. 원가분석팀을 가동해 경쟁력이 있으면 사업을 확장해야 하며, 여유가 없다고 판단되면 구조적인 원가를 절감하고, 그래도 안 되면 구조조정을 해야 한다. 물론 시장에서 동일 제품을 쓰는 모든 기업들이 비슷한 원가구조를 가지고 있으며, 최상의 원가구조를 가지고 있다면 생존을 위해서라도 마른 수건을 또 짜야 한다는 데에는 이의를 달지 않겠다. 다만 여기서 말하고 싶은 점은 비용 절감은 손쉬운 수단이고, 원가의 구조조정은 어려운 수단이기 때문에 비용 절감을 선택하는 것은 옳은 방법이 아니라는 것이다. --- 4장
사원들이 회사를 떠났을 때 회사와 그 고객 사이의 관계가 소원해진다면 기업의 입장에서는 큰 손실이다. 따라서 회사에서는 어떤 방법을 쓰더라도 사원들이 관리하는 모든 고객을 100% 데이터베이스화하도록 최선을 다해야 한다. 또한 고객을 많이 끌어 모은 사원들에 대해서는 인센티브를 주고, 승진할 수 있는 기회를 더 줘야 한다. 그 노하우를 다른 사원들에 전파할 수 있는 기회를 많이 제공해 영업사원들의 고객 관리에 대한 능력 편차를 최소화해나가야 한다. 일단 등록된 고객들은 회사가 관리하자. 예를 들어 명절 때마다 팸플릿이나 달력 등을 보내면서 고객들을 직원이 아닌 회사가 직접 관리하는 것이다. 그런 기초적인 고객관리를 영업부서에만 맡기지 말고, 다른 부서에서 하는 게 어떨까? 회사 자산이 된 고객을 공통으로 관리할 수 있는 기반을 만들어나가야 한다. --- 5장
어떻게 하면 선진 업체와 기술적인 간격을 좁힐 수 있을까? 우선 선진 업체에서 퇴직한 나이 많은 기술자들을 유치해오는 방법이 있다. 그 사람들이 가진 지식은 비록 최신의 것은 아니라 하더라도 선진 업체를 따라잡는 데 걸리는 시간을 단축하는 데는 크게 도움이 된다. 하지만 이 역시 쉬운 일은 아니다. 선진 업체일수록 퇴직 후에도 일거리를 만들어주는 등의 우대 정책을 쓰기 때문에 본인이 승낙해도 회사의 반대로 무산되는 경우가 많다. 이런 방법마저 어렵다면 다소 시간은 걸리지만 자체적으로 기술개발에 매진해야 한다. 대학과의 공동 연구, 기업 외부인들의 기술개발에 대한 지원, 외국 유수 업체에 근무하는 한국인 기술자 유치, 한국인 가족이 있는 경우 그 사람을 통한 우회 접근 등 수많은 방법을 병행하는 게 현실이다. --- 6장
아웃소싱의 필요성은 인정하면서도 평소에 협력 업체들과 네트워킹이 잘 안 되어 있는 경우가 많다. 그런데 이런 기업의 경우 생산 또는 조달 과정에 문제가 생겨 갑작스럽게 협력 업체의 도움을 구하려 하면 오히려 더 많은 비용을 들여야 하는 수가 있다. 설사 새로운 협력 업체를 찾더라도 납기나 품질 등을 보장받을 수 없다면 완제품의 납기나 품질 또한 보장할 수 없다. 그러므로 회사의 약점을 보완해줄 수 있는 협력 업체에 대해서는 평소 매우 주의를 기울여 후보군을 만들어놓아야 한다. 특히 간부사원들은 이런 점에 유의해야 한다. 간부사원이라면 회사가 필요한 분야에 관련되는 업체들의 연락처나 담당자를 평소에 잘 관리해야 한다. 일이 있든지 없든지 평소에 인맥관리를 잘 해둬야 한다. 생산과 조달 측면에서 회사가 필요로 하는 업체들을 평소에 잘 관리해두었다면 시간을 허비하지 않고 신속하게 일을 처리할 수 있다. --- 7장
회사를 복잡하게 만드는 원인 중 하나가 사람들 간의 갈등 구조다. ‘다른 부서가 잘되면 우리 부서가 상대적으로 불이익을 받지 않을까?’, ‘다른 간부가 잘되면 내가 상대적으로 불이익을 받지 않을까?’ 하는 걱정을 하기도 한다. 또한 회사 차원의 경영목표를 달성하기 위해서는 시장 상황이 어려운 부서가 목표에 미달한 부분을 다른 부서의 실적으로 메워야 할 때도 있다. 회사에 크고 작은 정책 결정으로 회사 내 임원들에게 혜택이 공평하게 돌아가는 것도 아니다. 경영 정책에 따라 어떤 부서는 혜택을 많이 받을 수도 있지만, 어떤 부서는 부담을 더 많이 질 수도 있다. 이런 갈등은 하루에도 수없이 생긴다. 이를 방치해두고 회사의 업무가 잘 안 된다고 짜증만 내서는 안 된다. 소통을 가로막는 갈등관계를 끊임없이 찾아내고 시정해줘야 한다. --- 8장
국내 사업과 무관한 전혀 새로운 분야에서 해외 실물투자를 할 수 있는 기업은 없다. 어느 정도 국내에서 경쟁력을 가지고, 수출로써 국제시장에서 인지도가 다져진 제품 가운데 경쟁력이 뛰어난 제품들만 해외로 진출을 하는 것이다. 물론 해외 생산 거점이 국내 생산 기반보다 더 경제적으로 중요한 경우도 있지만 그것은 어디까지나 나중의 일이고 출발선상에서는 그런 생각을 갖지 않는다. 해외 기업과 합작하거나 단독으로 해외 실물투자를 할 경우에도 큰 수익은 기대하지 말아야 한다. 오히려 해외 투자에서 발생할 수 있는 위험을 모기업이 직접 짊어지지 말아야 한다. 중간에 현지 법인이라는 안전판을 만들어 해외 투자시 위험이 본사에 직접 영향을 미치지 않게 하자. --- 9장
기업의 성장과 발전은 CEO급이 나서는 대형 전투보다는 간부사원급이 주도해나가는 중소형 전투에서 더 판가름이 난다. 대형 전투는 자주 일어나지 않지만, 중소형 전투는 빈도수도 많고 회사의 대부분의 일을 점유하기 때문에 이를 주도해나가는 간부사원들의 역량과 자세가 굉장히 중요하다. 그렇기 때문에 CEO는 더욱 과장이나 부장급 책임자를 선발하는 데 신경을 많이 써야 한다. 또한 중견 간부사원들이 역량을 충분히 발휘하기 위해서는 스스로의 노력도 중요하지만 그들 간에 경쟁 상태가 유지되게 하는 것도 중요하다. 특히 중견사원들이 ‘내 회사’라는 느낌을 갖지 않으면 회사가 굉장히 어려워질 수 있다. 왜냐하면 간부사원은 임원과 하급사원의 중간 역할, 소위 축구에서의 허리 역할을 하기 때문에 이 사람들이 마음으로 회사와 일체감을 갖지 않거나 자기 자리를 보호하는 데에만 열심이라면 회사는 속으로 곪을 수밖에 없다. --- 2장
구조조정은 처음부터 아주 분명한 목표를 가지고 시작해야 한다. 그 목표 설정은 회사가 구조조정 이후에 어떤 모습을 갖게 될 것이고, 그럴 경우에는 두 번 다시 이런 구조조정이 필요 없다는 것을 분명히 해두어야 한다. 또한 구조조정의 수단도 중요하다. 임금이나 사람을 줄일 수도 있고, 폐업할 수도 있지만 이런 수단은 어디까지나 ‘회사를 살린다’는 목표를 달성하기 위한 현실적인 방안이어야 한다. 그렇지 않을 경우 목표 자체가 흔들릴 수 있기 때문이다. 구조조정이 끝난 이후의 모습을 확실하게 제시하는 것도 중요하다. 구조조정 과정에서 많은 회사원들이 심적 갈등을 겪기 때문에 구조조정 이후 회사가 어떤 식으로 발전할지에 대한 방향이 와 닿지 않으면 구조조정 과정에서 협력하는 자세를 기대하기 힘들다. --- 3장
잡비를 줄여야만 굴러갈 정도의 사업이라면 아예 접어야 한다. 경비를 20~30% 줄인다고 업무가 정상적으로 되는 것은 아니다. 필요한 비용은 쓰고, 불필요한 비용이라면 아예 처음부터 항목을 없애는 게 낫다. 또한 원가분석팀을 계속 가동하되, 원가 흐름이 일정 범위를 벗어나지 않는 한 흘러가도록 내버려두어야 한다. 일정 기간이 지난 다음에 시정해야지 시도 때도 없이 비용을 늘렸다 줄였다 하면 사원들도 나중에는 긴장하지 않는다. 원가분석팀을 가동해 경쟁력이 있으면 사업을 확장해야 하며, 여유가 없다고 판단되면 구조적인 원가를 절감하고, 그래도 안 되면 구조조정을 해야 한다. 물론 시장에서 동일 제품을 쓰는 모든 기업들이 비슷한 원가구조를 가지고 있으며, 최상의 원가구조를 가지고 있다면 생존을 위해서라도 마른 수건을 또 짜야 한다는 데에는 이의를 달지 않겠다. 다만 여기서 말하고 싶은 점은 비용 절감은 손쉬운 수단이고, 원가의 구조조정은 어려운 수단이기 때문에 비용 절감을 선택하는 것은 옳은 방법이 아니라는 것이다. --- 4장
사원들이 회사를 떠났을 때 회사와 그 고객 사이의 관계가 소원해진다면 기업의 입장에서는 큰 손실이다. 따라서 회사에서는 어떤 방법을 쓰더라도 사원들이 관리하는 모든 고객을 100% 데이터베이스화하도록 최선을 다해야 한다. 또한 고객을 많이 끌어 모은 사원들에 대해서는 인센티브를 주고, 승진할 수 있는 기회를 더 줘야 한다. 그 노하우를 다른 사원들에 전파할 수 있는 기회를 많이 제공해 영업사원들의 고객 관리에 대한 능력 편차를 최소화해나가야 한다. 일단 등록된 고객들은 회사가 관리하자. 예를 들어 명절 때마다 팸플릿이나 달력 등을 보내면서 고객들을 직원이 아닌 회사가 직접 관리하는 것이다. 그런 기초적인 고객관리를 영업부서에만 맡기지 말고, 다른 부서에서 하는 게 어떨까? 회사 자산이 된 고객을 공통으로 관리할 수 있는 기반을 만들어나가야 한다. --- 5장
어떻게 하면 선진 업체와 기술적인 간격을 좁힐 수 있을까? 우선 선진 업체에서 퇴직한 나이 많은 기술자들을 유치해오는 방법이 있다. 그 사람들이 가진 지식은 비록 최신의 것은 아니라 하더라도 선진 업체를 따라잡는 데 걸리는 시간을 단축하는 데는 크게 도움이 된다. 하지만 이 역시 쉬운 일은 아니다. 선진 업체일수록 퇴직 후에도 일거리를 만들어주는 등의 우대 정책을 쓰기 때문에 본인이 승낙해도 회사의 반대로 무산되는 경우가 많다. 이런 방법마저 어렵다면 다소 시간은 걸리지만 자체적으로 기술개발에 매진해야 한다. 대학과의 공동 연구, 기업 외부인들의 기술개발에 대한 지원, 외국 유수 업체에 근무하는 한국인 기술자 유치, 한국인 가족이 있는 경우 그 사람을 통한 우회 접근 등 수많은 방법을 병행하는 게 현실이다. --- 6장
아웃소싱의 필요성은 인정하면서도 평소에 협력 업체들과 네트워킹이 잘 안 되어 있는 경우가 많다. 그런데 이런 기업의 경우 생산 또는 조달 과정에 문제가 생겨 갑작스럽게 협력 업체의 도움을 구하려 하면 오히려 더 많은 비용을 들여야 하는 수가 있다. 설사 새로운 협력 업체를 찾더라도 납기나 품질 등을 보장받을 수 없다면 완제품의 납기나 품질 또한 보장할 수 없다. 그러므로 회사의 약점을 보완해줄 수 있는 협력 업체에 대해서는 평소 매우 주의를 기울여 후보군을 만들어놓아야 한다. 특히 간부사원들은 이런 점에 유의해야 한다. 간부사원이라면 회사가 필요한 분야에 관련되는 업체들의 연락처나 담당자를 평소에 잘 관리해야 한다. 일이 있든지 없든지 평소에 인맥관리를 잘 해둬야 한다. 생산과 조달 측면에서 회사가 필요로 하는 업체들을 평소에 잘 관리해두었다면 시간을 허비하지 않고 신속하게 일을 처리할 수 있다. --- 7장
회사를 복잡하게 만드는 원인 중 하나가 사람들 간의 갈등 구조다. ‘다른 부서가 잘되면 우리 부서가 상대적으로 불이익을 받지 않을까?’, ‘다른 간부가 잘되면 내가 상대적으로 불이익을 받지 않을까?’ 하는 걱정을 하기도 한다. 또한 회사 차원의 경영목표를 달성하기 위해서는 시장 상황이 어려운 부서가 목표에 미달한 부분을 다른 부서의 실적으로 메워야 할 때도 있다. 회사에 크고 작은 정책 결정으로 회사 내 임원들에게 혜택이 공평하게 돌아가는 것도 아니다. 경영 정책에 따라 어떤 부서는 혜택을 많이 받을 수도 있지만, 어떤 부서는 부담을 더 많이 질 수도 있다. 이런 갈등은 하루에도 수없이 생긴다. 이를 방치해두고 회사의 업무가 잘 안 된다고 짜증만 내서는 안 된다. 소통을 가로막는 갈등관계를 끊임없이 찾아내고 시정해줘야 한다. --- 8장
국내 사업과 무관한 전혀 새로운 분야에서 해외 실물투자를 할 수 있는 기업은 없다. 어느 정도 국내에서 경쟁력을 가지고, 수출로써 국제시장에서 인지도가 다져진 제품 가운데 경쟁력이 뛰어난 제품들만 해외로 진출을 하는 것이다. 물론 해외 생산 거점이 국내 생산 기반보다 더 경제적으로 중요한 경우도 있지만 그것은 어디까지나 나중의 일이고 출발선상에서는 그런 생각을 갖지 않는다. 해외 기업과 합작하거나 단독으로 해외 실물투자를 할 경우에도 큰 수익은 기대하지 말아야 한다. 오히려 해외 투자에서 발생할 수 있는 위험을 모기업이 직접 짊어지지 말아야 한다. 중간에 현지 법인이라는 안전판을 만들어 해외 투자시 위험이 본사에 직접 영향을 미치지 않게 하자. --- 9장
목차
목차
지은이의 말_능력 있는 인재를 잘 엮어내야 기업이 발전한다
추천사_경제학자 CEO, 기업경영을 말하다
프롤로그_어느 경제학자의 기업경영 참가
1장 경영, 그 중심에 우뚝 서다 : CEO
CEO는 Chief Education Officer이기도 하다
‘CEO 마음(心) 읽기’ 경쟁을 시키지 마라
CEO의 덕목 가운데 으뜸은 직관력이다
경영컨설팅, 결코 만병통치약이 아니다
권한위임은 원칙에 입각해서 하라
엔지니어와 비엔지니어는 서로 견제하게 하라
때에 따라서는 ‘품앗이 경영’도 주저하지 마라
불황기에는 진중하게 행동하라
고객에게 사랑받는 기업은 불황도 잘 견뎌낸다
2장 경영, 그 실체를 말한다 : 인재경영
조직관리, 그 운영의 묘를 파악하자
회사의 미래는 신입사원에게 달려 있다
채용 못지않게 관리 역시 중요하다
중견사원층을 두텁게 만들어라
임원까지 가는 길, 예측 가능해야 한다
임원이 된다는 것_초급 임원 생존법
임원이 된다는 것_고급 임원의 역할
경영흐름을 고려하며 설정한다
커뮤니케이션, 무엇보다 실용이 중요하다
3장 경영, 그 본질을 말한다 : 구조조정
함부로 사람과 조직을 없애지 마라
최악의 상황이라도 연구직은 내보내지 마라
구조조정, 꼭 필요할 때 짧고 강하게 하라
신입 사원은 늘 모자라는 듯이 뽑아라
자산, 급할 때일수록 부가가치를 높여 팔아라
무턱대고 슬림화하지 마라
경쟁업체가 있어 오히려 행복하다
인적, 물적 리스크 최소화하라
4장 경영, 그 정수를 말한다 : 재무관리
경영은 숫자로 말하는 것이다
재테크에 대한 유혹을 버려라_외환관리
예방경영하려면 자원관리 시스템을 잘 갖춰라
‘마른 수건 또 짠다’고 회사에 득이 되지 않는다
각종 비용 항목은 단순화하라
금융권은 잘 활용하되 너무 의존하지 마라
5장 경영, 그 핵심을 말한다 : 영업ㆍ마케팅
맥을 잡아라, 그렇지 않으면 끝없이 헤맨다
신규 고객보다는 기존 고객이 더 중요하다
‘큰 시계’를 팔면 ‘작은 시계’를 덤으로 달라한다
선제 영업, 고객을 리드하는 최선의 방법이다
고객관리는 철저히 공유하라
해외 영업, 현지화에 답이 있다
어떤 경우에도 고객을 속이지 마라
고객의 입맛 변화를 지체 없이 제품에 반영하라
광고나 홍보는 향수를 뿌리는 것이다
6장 경영, 그 가치를 말한다 : 기술개발
고품질·저원가, 최고의 제품전략이다
연구개발, 다양한 인력풀이 중요하다
연구개발직, 다른 직종과 다르게 관리하라
연구와 관련된 모든 것을 회사 자산화하라
연구직에 원가 및 영업 교육시켜라
블루오션과 레드오션의 경영법은 다르다
7장 경영, 그 원리를 말한다 : 생산관리
생산과 조달은 이제 네트워킹이다
생산라인에서는 모든 게 ‘물 흐르듯’ 가야 한다
전문 분야별로 인재층을 중층화하라
아웃소싱, 적당히 활용할 필요가 있다
생산과 관련된 모든 업무 절차는 쉽게 만들어라
조달은 투명이 생명이며 예측 가능해야 한다
조달인력의 전문화, 매우 절실한 일이다
감정 개입과 같은 인간적 판단을 없애라
8장 경영, 그 체계를 말한다 : 경영지원
회사를 절대적으로 단순화시켜라
사내 의사소통 속도를 높여라
오늘 일과 내일 일을 병행하라
다른 업종 사람에게 평가받아라
물새는 곳, 전방위적으로 찾아라
회사의 수익성, 거시경제 흐름과 밀접하다
다각화, 여러모로 이점이 많은 전략이다
선진 로비 제도를 정착시켜라
9장 경영, 그 노하우를 말한다 : 해외 투자
더이상 어수룩한 후진국은 없다
더이상 참을성 많은 선진국도 없다
해외 사업은 현지 기업과 공유해야 빛이 난다
해외 투자는 규모에 관계없이 독립채산제로 하라
해외 투자와 기술 이전은 불가분의 관계다
지은이의 말_능력 있는 인재를 잘 엮어내야 기업이 발전한다
추천사_경제학자 CEO, 기업경영을 말하다
프롤로그_어느 경제학자의 기업경영 참가
1장 경영, 그 중심에 우뚝 서다 : CEO
CEO는 Chief Education Officer이기도 하다
‘CEO 마음(心) 읽기’ 경쟁을 시키지 마라
CEO의 덕목 가운데 으뜸은 직관력이다
경영컨설팅, 결코 만병통치약이 아니다
권한위임은 원칙에 입각해서 하라
엔지니어와 비엔지니어는 서로 견제하게 하라
때에 따라서는 ‘품앗이 경영’도 주저하지 마라
불황기에는 진중하게 행동하라
고객에게 사랑받는 기업은 불황도 잘 견뎌낸다
2장 경영, 그 실체를 말한다 : 인재경영
조직관리, 그 운영의 묘를 파악하자
회사의 미래는 신입사원에게 달려 있다
채용 못지않게 관리 역시 중요하다
중견사원층을 두텁게 만들어라
임원까지 가는 길, 예측 가능해야 한다
임원이 된다는 것_초급 임원 생존법
임원이 된다는 것_고급 임원의 역할
경영흐름을 고려하며 설정한다
커뮤니케이션, 무엇보다 실용이 중요하다
3장 경영, 그 본질을 말한다 : 구조조정
함부로 사람과 조직을 없애지 마라
최악의 상황이라도 연구직은 내보내지 마라
구조조정, 꼭 필요할 때 짧고 강하게 하라
신입 사원은 늘 모자라는 듯이 뽑아라
자산, 급할 때일수록 부가가치를 높여 팔아라
무턱대고 슬림화하지 마라
경쟁업체가 있어 오히려 행복하다
인적, 물적 리스크 최소화하라
4장 경영, 그 정수를 말한다 : 재무관리
경영은 숫자로 말하는 것이다
재테크에 대한 유혹을 버려라_외환관리
예방경영하려면 자원관리 시스템을 잘 갖춰라
‘마른 수건 또 짠다’고 회사에 득이 되지 않는다
각종 비용 항목은 단순화하라
금융권은 잘 활용하되 너무 의존하지 마라
5장 경영, 그 핵심을 말한다 : 영업ㆍ마케팅
맥을 잡아라, 그렇지 않으면 끝없이 헤맨다
신규 고객보다는 기존 고객이 더 중요하다
‘큰 시계’를 팔면 ‘작은 시계’를 덤으로 달라한다
선제 영업, 고객을 리드하는 최선의 방법이다
고객관리는 철저히 공유하라
해외 영업, 현지화에 답이 있다
어떤 경우에도 고객을 속이지 마라
고객의 입맛 변화를 지체 없이 제품에 반영하라
광고나 홍보는 향수를 뿌리는 것이다
6장 경영, 그 가치를 말한다 : 기술개발
고품질·저원가, 최고의 제품전략이다
연구개발, 다양한 인력풀이 중요하다
연구개발직, 다른 직종과 다르게 관리하라
연구와 관련된 모든 것을 회사 자산화하라
연구직에 원가 및 영업 교육시켜라
블루오션과 레드오션의 경영법은 다르다
7장 경영, 그 원리를 말한다 : 생산관리
생산과 조달은 이제 네트워킹이다
생산라인에서는 모든 게 ‘물 흐르듯’ 가야 한다
전문 분야별로 인재층을 중층화하라
아웃소싱, 적당히 활용할 필요가 있다
생산과 관련된 모든 업무 절차는 쉽게 만들어라
조달은 투명이 생명이며 예측 가능해야 한다
조달인력의 전문화, 매우 절실한 일이다
감정 개입과 같은 인간적 판단을 없애라
8장 경영, 그 체계를 말한다 : 경영지원
회사를 절대적으로 단순화시켜라
사내 의사소통 속도를 높여라
오늘 일과 내일 일을 병행하라
다른 업종 사람에게 평가받아라
물새는 곳, 전방위적으로 찾아라
회사의 수익성, 거시경제 흐름과 밀접하다
다각화, 여러모로 이점이 많은 전략이다
선진 로비 제도를 정착시켜라
9장 경영, 그 노하우를 말한다 : 해외 투자
더이상 어수룩한 후진국은 없다
더이상 참을성 많은 선진국도 없다
해외 사업은 현지 기업과 공유해야 빛이 난다
해외 투자는 규모에 관계없이 독립채산제로 하라
해외 투자와 기술 이전은 불가분의 관계다
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