출판사 서평
경기불황과 맞물려 최근 기업에서는 그동안 피상적으로 도입했던 성과주의를 전면화하는 방안을 구체적으로 모색하고 있다. 성과주의가 본격화되면 지금까지와는 전혀 다른 수준의 업무혁신이 요구될 것?이다. 특히 실질적으로 성과를 책임지는 중간경영자의 현실은 더욱 냉혹해진다. 이미 입사동기 과장 간에 연봉차이가 5,000만 원에 이르는 조직이 나타나고 있다. 이런 현실에서 최상의 성과를 내는 탁월한 중간경영자가 되려면 어떻게 해야 하는가? 팀워크와 성과 면에서 전혀 꿀리지 않는 팀을 만들려면 어떻게 해야 하는가? 이 책은 ‘하이퍼포머 리더(hi...
경기불황과 맞물려 최근 기업에서는 그동안 피상적으로 도입했던 성과주의를 전면화하는 방안을 구체적으로 모색하고 있다. 성과주의가 본격화되면 지금까지와는 전혀 다른 수준의 업무혁신이 요구될 것이다. 특히 실질적으로 성과를 책임지는 중간경영자의 현실은 더욱 냉혹해진다. 이미 입사동기 과장 간에 연봉차이가 5,000만 원에 이르는 조직이 나타나고 있다. 이런 현실에서 최상의 성과를 내는 탁월한 중간경영자가 되려면 어떻게 해야 하는가? 팀워크와 성과 면에서 전혀 꿀리지 않는 팀을 만들려면 어떻게 해야 하는가? 이 책은 ‘하이퍼포머 리더(high performer leader)’의 리더십 철학과 성과창출 프로세스를 그 대안으로 제시한다.
중간경영자를 위한 성과창출 리더십의 모든 것
이 책은 탄탄한 팀워크를 바탕으로 성과를 높이는 방안을 모색하는 중간경영자들에게 ‘하이퍼포머 리더’들의 성과경영 전략을 알려준다. 그 핵심은 ‘목표에 의한 자율책임경영.’ 리더가 일일이 감시하고 질책해봤자 감정의 골만 깊어질 뿐 성과는 향상되지 않는다. 구성원들의 사기가 높지 않으면 어떤 성과도 낼 수 없기 때문이다. 따라서 저자는 ‘잔소리’ 대신 ‘성과목표’를 통해 팀을 움직일 것을 주문하고, 그 구체적인 프로세스를 보여준다.
외환위기 이후 기업이 가장 절실히 깨달은 사실은 ‘성과가 없으면 생존할 수 없다’는 단순한 사실이다. 21세기 벽두를 전후해 물밀듯이 들어온 각종 선진 경영기법 및 리더십 방법론을 보라. 궁극적으로 모두 ‘지속가능한 성과’를 내는 길을 모색하고 있다.
그 와중에 가장 고달파진 것은 기업의 ‘허리’를 담당하는 중간경영자들이다. 예전에는 충성심을 갖고 성실히 일하기만 하면 인정받았는데, 요즘은 어디 그런가. 성과주의 체제 하에서 중간경영자들은 구성원들을 관리해 성과를 뽑아내는 한편, 때로는 자신에게 별도로 떨어진 성과목표까지 달성해야 한다. 그 결과는 뻔하다. 일에 쫓겨 관리가 엉망이 되거나, ‘숫자 맞추기’에 급급한 단기처방만 난무하거나. 실제로 후지쓰 등 성과주의를 도입한 일본 기업들은 ‘가장 원숙한 현역’인 과장급이 성과목표와 관리업무에 치이다 못해 조직의 골칫거리로 전락하는 심각한 폐단이 발생하기도 했다.
이런 고충은 대한민국 중간경영자들도 마찬가지일 터. 중간경영자의 역할은 점점 강조되는 반면, 실제 팀을 이끌어 성과를 내는 구체적인 전략과 방법론은 누구도 확실히 정리해주지 않는다. 중간경영자를 위한 성과주의 리더십 전략이 절실히 필요한 이유가 여기에 있다.
하이퍼포머 리더는 ‘사자의 심장’으로 이끌고, ‘숙녀의 손’으로 보듬는다!
구성원들의 열정을 고취해 높은 성과를 내도록 하려면 리더가 어떻게 해야 하는가? 저자는 하이퍼포머 리더의 리더십을 ‘사자의 심장’과 ‘숙녀의 손’으로 비유해 설명한다. 사람을 평가하고 보상할 때는 ‘사자의 심장’처럼 냉철하고 결단력 있게, 그리고 조직과 구성원을 경영하고 관계를 설정할 때는 ‘숙녀의 손’처럼 섬세하고 부드럽게 하라는 것.
하이퍼포머 리더가 일하는 방식은 흡사 프로구단의 감독과 같다. 프로구단은 팬이 탄탄해야 수익을 낼 수 있다. 따라서 구단주나 감독이나 선수나 팬에게 최상의 플레이를 제공하고자 노력을 아끼지 않는다. 멋진 경기를 선보이기 위해 감독이 가장 먼저 하는 일은 선수들의 역량을 제대로 파악하는 것이다. 바야흐로 ‘사자의 심장’ 같은 냉철함이 필요한 순간이다. 이때 감독은 지난 시즌의 성적 못지않게 앞으로의 발전가능성을 중요하게 따진다.
구성원들의 미래역량이 정확히 파악되어야 비로소 구체적인 목표를 설정해, 구성원에게 ‘해보자’는 의욕을 불어넣을 수 있다. 사람들은 자기가 달성해야 할 목표가 분명하고 그것이 해볼 만한 수준이면 의욕을 느껴 누가 시키지 않아도 열정적으로 움직인다. 그리고 자발적으로 움직일 때 훨씬 좋은 결과를 만들어낸다. 하이퍼포머 리더들이 팀을 이끄는 방식도 다르지 않다. 목표를 올바르게 세워 공유한 다음, 실제 일할 때는 구성원들의 자율성을 최대한 보장하는 것이다. 그리고 리더들은 구성원들이 성공적으로 목표를 달성할 수 있도록 옆에서 필요한 자원을 지원하고, 수시로 면담과 워크숍을 열어 선배로서 조언과 코칭을 아끼지 않는다. 아침저녁으로 회의를 소집해 담당자를 질책하는 회의 대신 함께 고민하고 대안을 모색하는 소통방식을 택하는 것이다. 이것이 바로 ‘숙녀의 손’이 가진 섬세하고 부드러운 동기부여 방식이다.
대한민국 기업 현실에 최적화된 성과주의 리더십
하이퍼포머 리더의 최종목표를 한 마디로 말한다면 개별 구성원들이 ‘하이퍼포머’가 되는 것이다. 결국 성과를 내는 데 가장 중요한 것은 구성원이다. 하지만 우리는 매일 그래프를 그려가며 성과를 내라고 구성원을 닦달하고, 그래도 성과가 나쁘면 가차 없이 정리해버리는 냉혹한 성과주의만을 지나치게 많이 봐왔다. 구성원은 안중에도 없이 숫자만을 중시하는 ‘성과지상주의’다.
이런 현실에 직면해 ‘이건 아닌데’ 하면서도 새로운 해법을 찾지 못해 고민하는 리더들에게, 이 책이 제시하는 하이퍼포머 리더들의 철학과 방법론은 낯설지만 유용한 대안이 될 것이다. 실제로 저자의 솔루션은 10여 년간 발로 뛰며 작성한 국내기업 분석자료를 토대로 한 것인 만큼, 프로세스의 치밀함과 실현가능성의 면에서 대한민국 리더들이 수용하기에 가장 이상적인 해법으로 이미 인정받고 있다. 이 책이 제안하는 리더십 모델을 가슴 깊이 되새겨보고 통찰력을 얻는다면, 누구나 끈끈하고 탁월한 팀을 이끄는 하이퍼포머 리더가 될 수 있을 것이다.

목차
프롤로그 | 모든 구성원을 ‘하이퍼포머’로 거듭나게 하라
PART 1 하이퍼포머 리더는 ‘관계설정법’이 다르다 -구성원들의 숨겨진 ‘욕구’를 만족시켜라
01 구성원을 보는 관점을 ‘목적’ 중심으로
성?과주의의 핵심은 ‘숫자’가 아니라 ‘사람’ | 구성원은 ‘수단’이 아닌 ‘목적’
02 회사와 구성원의 관계를 ‘비전’ 중심으로
비전으로 하나된 파트너 | 리더는 지도만 그릴 뿐, 나머지는 모두 위임하라 | ‘월급쟁이’에서 ‘사내기업가’로
03 리더와 구성원의 관계를 ‘고객’ 중심으로
리더와 구성원은 서로의 ‘고객’이다 | 최고의 경쟁력은 고객 접점에서 나온다
04 구성원의 관계를 ‘역할’ 중심으로
성과주의는 ‘순위경쟁’이 아니라 ‘기록경쟁’이다 | 성과주의의 근간은 ‘팀워크’다
PART 2 하이퍼포머 리더는 ‘조직구성’이 다르다 -조직을 프로구단처럼 경영하라
05 조직경영의 핵심을 ‘고객’으로
조직도는 기업의 구심점을 드러낸다 | 고객 중심 철학을 조직도에 반영하라
06 조직경영을 ‘프로구단’처럼
고객만족의 답은 고객 접점에 있다 | 운영의 중심축을 ‘선수’에 두어라 | 리더는 목표에, 구성원은 실행에 집중하라
07 통제조직에서 ‘동기부여 센터’로
감시하지 말고 ‘지원’하라 | ‘성과’의 관점에서 통제하라
08 임원은 ‘감독’으로, 팀장은 ‘코치’로
누구에게나 최고의 자리는 있다 | 하이퍼포머 리더는 ‘목표설정자’ | 과감하게 위임하고 꼼꼼하게 코칭하라
09 구성원을 강인한 ‘프로선수’로
구성원 스스로 움직이게 하라 | 어디서든 이기는 근성을 심어라
PART 3 하이퍼포머 리더는 ‘코칭전략’이 다르다 -권한위임을 통해 구성원들의 역량을 극대화하라
10 문자 비전을 ‘동영상 비전’으로
미래가 불투명할수록 비전을 밝혀라 | 가슴 뛰는 비전을 만들어라
11 업무분장을 ‘비전’과 ‘성과’ 중심으로
팀 비전이 곧 회사의 전략이다 | 결과지향적 성과지표를 도출하라 | 성과지표 중심으로 일을 나눠라
12 연간 사업계획을 ‘중장기 목표’에 맞게
중앙통제적 관행을 버려라 | 연간 사업계획에 성과목표를 담아라 | 끊임없이 가상 시나리오를 그려라
13 월간 계획을 ‘실행역량’ 중심으로
월간 계획에 예측가능한 성과목표를 담아라 | 역량을 기준으로 월간 계획을 위임하라 | 성과목표를 중심으로 실행역량을 키워라 | 세부 타깃을 중심으로 활동계획을 세워라
14 회의는 ‘성과코칭’으로
회의, 목표 없는 조직의 안심보험 | 구성원을 로봇으로 만드는 회의는 이제 그만! | 효과적인 성과코칭을 위한 3가지 방법 | 성과코칭을 위한 면담 | 코칭과 동기부여의 장, 워크숍 | 목표달성의 든든한 도우미, 피드백 | 열정을 불러일으키는 모티베이터가 되어라
PART 4 하이퍼포머 리더는 ‘판단의 저울’이 다르다 -두 가지 평가기준으로 열정을 극대화하라
15 구성원 평가는 ‘가치’ 기준으로
목적에 따라 평가의 기준을 달리하라 | 가치평가의 목적은 ‘육성’이다
16 직무수행 평가는 ‘성과와 역량’ 기준으로
직무수행 평가에는 정답이 있다 | 직무수행 평가에 ‘사람’을 개입시키지 마라 | 평가과정이 곧 코칭이 되게 하라
17 평가 프로세스 운영을 ‘구성원’ 중심으로
평가기준 마련에 집중하라 | 구성원 중심으로 평가하라 | 전체 평가 프로세스를 관리하라 | 평가의 신뢰성, 타당성, 납득성을 높여라 | 순위경쟁에서 자신과의 싸움으로
18 성과평가 기준을 ‘성과책임지표’로
구성원이 책임질 수 있는 영역을 구분하라 | 성과책임지표를 평가하라
19 역량평가 기준을 ‘핵심행위지표’ 중심으로
능력이 아닌 역량을 평가하라 | 역량평가의 기준이 되는 핵심행위지표를 설정하라
20 질책 대신 발전적 ‘성과분석 피드백’으로
구성원을 몰아붙이는 피드백은 그만! | 미래성과 창출의 기회를 만들어라
PART 5 하이퍼포머 리더는 ‘人테크’가 다르다 -돈이 아닌 미래로써 보상하라
21 보상을 ‘투자’ 관점으로
보상은 비용이 아닌 ‘투자’다 | 개인에 맞춘 보상을 고민하라
22 금전 중심의 보상에서 ‘총보상’ 관점으로
비금전적 보상을 포함하라 | 돈이 아닌 ‘미래’를 선사하라
23 기본연봉은 ‘역량평가’를 바탕으로
연공 중심의 연봉제? | 연봉의 기준은 오직 ‘역량’뿐
24 성과연봉은 ‘개인성과’를 바탕으로
기본연봉과 성과연봉을 구분하라 | 개인의 성과를 성과연봉에 반영하라
25 인센티브는 ‘조직성과’를 바탕으로
협력을 토대로 한 성과창출 | 조직성과를 인센티브에 반영하라
에필로그 | 구성원들의 ‘미래 에너지’가 남다른 성과기업을 위해