사람은 의도를 가진 존재다. 관찰 능력을 가진 존재다. 그렇기 때문에 하나의 작용이 발생하면, 사람들은 그 결과를 관찰하고 반응한다. 자신의 의도에 따라 작용에 대한 반작용을 일으키는 경우도 있고, 감정적으로 반발하는 경우도 있다. 작용의 결과 나타나는 ‘왜곡’이 새로운 힘을 낳기도 한다. 힘과 힘이 부딪쳐 조직과 집단을 생각지도 못한 방향으로 움직이기도 한다. 그런 현실을 직시하면서 역학의 시점에서 경영을 생각해보자._26p

기업은 인간의 집단이다. 기업이라는 조직을 움직이는 경영은 사람을 움직이는 것, 경영자 본인이 아닌 타인이 일하게 만드는 것이다. 그것이 핵심이다. 타인을 통해 목표를 달성하는 것이 경영의 근간이다. 홀로 목표를 세우고, 홀로 목표 달성을 위해 노력하는 것과는 근본적으로 다르다. 경영자의 뜻에 따라 현장에서 실제로 엄무를 추진하는 ‘타인’은 그들 나름의 이해를 갖고 있으며, 지식을 갖고 있다. 학습 능력을 갖고 있고, 감정을 갖고 있다. 경영자는 그런 존재를 움직여야 하는 것이다._31p

예를 들어 상층 계층과 그 바로 아래 계층 사이에 정보와 지시가 80퍼센트의 정확도로 전달되고 있다고 하자. 이 경우 최고경영자와 현장 사이에 한 명의 중간 관리자만 개입해도 윗선과 현장 간의 전달 정확도는 64퍼센트로 떨어진다. 즉 0.8×0.8인 것이다. 여기에 계층이 하나 더 추가되면 정확도는 64퍼센트의 80퍼센트, 즉 51퍼센트로 급락한다. 이렇게 전달의 정확도가 곱셈 수준으로 떨어지는, 즉 ‘경영과 현장의 거리가 확대되는 것’이 곱셈의 역학이다._59p

경영과 현장 사이의 거리는 불가피한 현실로 받아들여야 한다. 다만 거리를 줄이기 위해 최대한 노력해야 하는 것이다. 어떻게 해야 할까. 경영자는 두 가지 노력을 해야 한다. 우선 하부로부터의 역학이 작동하지 않도록 해야 한다. 또 직원들이 스스로 거리를 줄이는 노력을 하도록 분위기를 조성해야 한다. 분위기 조성은 경영자의 몫이다. 또 하나는 다양한 역학이 작동한다는 현실을 받아들이고, 현장의 단편적 정보로부터 현장 상황을 정확하게 파악하는 상상력을 갖추도록 경영자가 노력하는 것이다. 거리의 폐해를 줄이기 위한 상부의 노력이다._60p

경영자는 꿰뚫는 눈과 자비의 눈, 두 가지를 동시에 가져야 한다. 사람을 등용하는 것도, 키우는 것도 모두 경영자의 책임이기 때문이다. 그러나 두 가지 눈의 공존은 쉽지 않다. 꿰뚫는 눈은 의심하는 눈인 반면, 자비의 눈은 항상 믿어주는 눈이기 때문이다. 꿰뚫기 위해서는 때때로 의심해야 한다. 자비롭기 위해서는 아끼는 상대를 믿어주어야 한다._67p

구성원을 바라보는 시선이 하나밖에 없을 경우, 하나밖에 없는 경영자나 상상의 시선에 들지 못한 구성원은 ‘주목받지 못하는 존재’로 그치고 만다. 꿰뚫음이나 자비를 거론할 필요도 없다. 하지만 시선이 둘 이상의 복수라면 어딘가에서 누군가가 자신을 정당하게 바라보고 있다는 기대감을 가질 수 있다. 일만 제대로 하면 누군가는 알아줄 것이라고 자신을 위로할 수 있다. 열심히 노력하려는 자세가 조성되는 환경이다. 그것이 복수 시선의 역학이다._75p

제품은 형태에 불과하다. 기업이 진정으로 시장에 자랑할 수 있는 것은 ‘기술’이다. 기술을 시장으로 내보내는 출구 혹은 도구가 바로 제품 개발이다. 그래서 고객 in, 기술 out이 핵심인 것이다. ‘고객 in'이란 고객의 입장에서 생각하는 것, ’마켓 in'은 현재(現在) 수요의 입장에서 생각하는 것이다. 또 ‘기술 out’은 ‘핵심은 결국 기술’이라는 철학 아래 멋진 기술을 시장으로 내보낼 출구를 제품의 형태로 찾아내는 것이다. 반면 ‘프로덕트 out'은 현실적으로 생산할 수 있는 제품을 시장에 내놓는 것이다._86p

전략의 차별화란 경쟁자와 다른 분야에서 사업을 하는 등 전략 전체에서 독자노선을 걷는 것이다. 예를 들어 국내에서 경쟁이 치열하다면 해외를 지향하는 전략을 택하는 것이다. 하드웨어 분야에서 경쟁 상대가 많다면 서비스 지향 전략으로 수정한다. 경쟁 상대가 첨단기술 ․ 고가격 ․ 상품 중심의 전략을 택할 경우 저가젹 소비층을 겨냥하는 전략을 나갈 수도 있다._97p

삼성은 1990년대 메모리 불황기에도 투자를 계속했다. 반면 일본 기업은 투자를 중단했다. 그래서 컴퓨터 보급과 더불어 호황기가 찾아오면서 메모리 수요가 급증했을 때, 삼성이 그 수요를 차지했다. 일본 기업이 1980년대에 미국 기업을 상대로 택했던 점프 업 전략을 1990년대의 삼성이 일본 기업을 상태로 단행했던 것이다. 더구나 삼성은 1980년대의 진출에서 구세대 설비를 구입해 공급력을 만들어갔다. 싸고 효율적인 투자였다. 타이밍릐 차별화뿐 아니라 투자 유형의 차별화를 실천했다. 세계를 석권했던 세계 최강 일본의 반도체 메모리 산업이 불과 10여 년 사이에 삼성에게 추월당했다. 그 배후에는 이중 삼중의 경쟁 역학이 작동했다._102~103p

정보의 흐름과 축적을 담당하는 주체는 실로 다양하다. 비즈니스 시스템 그 자체일 수도 있고 사람일 수도 있다. 때로는 기업 외부의 사람이 주체인 경우도 있다. 담당 주체 중 특히 중요한 것이 기업 내부의 사람이다. 그렇기 때문에 사람은 소중한 자산이다. 사람이라는 물리적 존재, 피와 살을 가진 존재가 중요한 자산이란 말이 아니라, 보이지 않는 자산의 담당자로서의 사람이 소중하다는 것이다._117p

자본을 제공하는 사람은 그 대가로 돈을 요구한다. 더 많은 대가를 약속하는 기업이 나타나면 자본은 그쪽으로 흘러간다. 그것이 바로 자본의 논리다. 그러나 기업은 자본만으로 성립되지 않는다. 돈이 출발점인 것도 아니다. 출발점은 어디까지나 사람이다. 출발선상에서 기업 활동을 구상하는 것은 창업자라는 사람이다. 창업자를 도와 사람들이 그 기업에서 일하려 하기 때문에 기업 활동이 성립된다. 돈은 공장이나 사무실 창고 등 ‘그릇’을 마련해줄 뿐이다. 기계를 살 수 있을 뿐이다. 기업의 내용물은 기업 활동이며, 이를 담당하는 것은 어디까지나 사람이다._129~130p

통합 직후 조직을 크게 뒤흔들어야 하는 첫 번째 이유는 피점령자들 사이에서 발생하게 마련인 소극적 발상에 대처하기 위해서다. 소극적 발상을 전향적 발상으로 바꾸기 위해 뒤흔드는 것이다. 두 번째 이유는 점령군 측에 발생하게 마련인 오만함에 대처하기 위해서다. 점령군은 쉽게 오만해지고, 그 결과 피점령자의 피해의식은 더욱 악화된다. 그런 오만함을 억제하기 위해 점령군 역시 크게 뒤흔들어야 한다._149p

사람들은 기업의 성역이 시대에 뒤처졌다고 느끼더라도, 만약 그 성역에 칼을 댈 경우 기업의 근간이 흔들리게 된다고 생각한다. 그래서 주저한다. 만약 경영자가 개혁의 첫 조치로 성역에 칼을 댄다면, 리더의 굳은 결의가 조직에 전달된다. 조직 속에서 에너지가 발생하는 계기가 된다. 성역이기 때문에 마지막에 칼을 대는 식의 개혁 방식으로는 기대할 수 없는 에너지다._182p

구성원의 이동 역시 저항을 받게 된다. 직원에 대한 대대적인 인사 조치는 직원들의 부서와 근무 지역을 바꾸게 된다. 지리적으로 이동해야 한다. 이동을 주저하는 직원이 나타나게 되고, 이들은 현 상황을 크게 바꾸지 않는 현상유지 수준의 개혁을 바라게 된다. 이들이 개혁을 방해하려는 의도를 가진 것은 아니지만, 결과적으로 개혁의 발목을 잡는 역학이 발생하게 된다._184p

경영 개혁도 마찬가지다. 어떤 사건이 발생하는 데는 반드시 원인이 있고, 그 원인이 서로 연관되어 결과로 나타난다. 고착 상태로부터의 탈출이라는, 즉 바람직하지 않은 상태에서 벗어나는 것이 경영 개혁의 핵심인데, 경영 개혁의 과정 역시 역사의 인과 과정, 시간적 순서를 반드시 거쳐야 한다. 그래야 성공한다._187p

어떻게 해야 역사를 가속시킬 수 있을까. 열쇠는 ‘이렇게까지 철저히 할 줄이야’를 ‘연속적’으로 단행하는 것이다. 많은 개혁을 동시다발적으로 단행해야 한다. 그래서 ‘연속’인 것이다. 하나하나의 개혁은 극한까지 철저함을 기한다. “이렇게까지 철저히 할 줄이야!”라고 구성원들이 놀랄 정도로 철저히 개혁해야 한다. 그런 철저함이 큰 파동을 낳으며, 파동이 조직 전체를 가속시키게 된다._190p

그러나 나카무라가 “결코 바꾸지 않겠다”고 선언한 것이 있었다. 바로 창업자 마쓰시타 고노스케가 남긴 경영 이념이다. 나카무라는 개혁 초기 “경영 이념은 바꾸지 않는다. 하지만 경영 이념 외에 성역은 없다”고 선언했다. 경영 이념을 바꾸지 않았을 뿐 아니라 더욱 강화했다. 대대적인 경영 개혁 속에 존재하는, 변하지 않는 부동점의 의미는 크다._194p

경영자는 일단 방향을 정했다면 흔들리지 말아야 한다. 경영자의 ‘뒷모습’이 부동점이 된다고 할 수 있다. 경영 개혁을 단행하면 현장에 스트레스가 쌓이고, 막대한 에너지가 소모된다. 그런 상황에서 경영자가 흔들리기 시작하면 현장을 무너진다. 경영자의 흔들림이 현장에서는 몇 배의 큰 흔들림으로 전해진다. 경영자가 흔들릴 때마다 현장은 우왕좌왕하며 소중한 에너지를 낭비하게 된다. 흔들림이 개혁 추진의 결정적 순간에, 스트레스가 높아졌을 때 발생한다면 조직은 붕괴 위기를 맞을 수도 있다. 반란은 아닐지라도 ‘개혁에 대한 외면’이라는 붕괴다._202~203p

자기 나름의 행동 원리를 갖고 있지 않은 사람은 개혁의 리더가 될 수 없다. 바꿔야 할 구체적 방안과 바꿔서는 안 될 구체적 방안을 구별하기 못하기 때문이다. 구별 못하는 리더를 직원들은 안심하고 따라가지 못한다. 구별을 가능케 해주는 것이 바로 원리다._213p

현장을 경시하는 사람은 올바른 판단을 내릴 수 없다. 논리적으로 생각하지 않는 사람은 올바른 판단을 거쳐 단행해야 하는 최후의 도약도 제대로 실행하지 못한다. 결단의 본질은 철저한 논리와, 논리를 바탕으로 단행되는 도약이다._228~229p

기술 변환도, 기술 변환을 위한 정보 축적도 업무 현장에서 일어나고 있다. 업무 현장에서는 직원들 사이에, 또 직원과 고객과 거래처 사이에 세 가지가 항상 동시에 흘러간다. 바로 돈, 정보, 감정이다. 사람이 모여 함께 일하게 되면 반드시 돈이 흐르고, 정보가 흐르고, 감정이 흐른다. 그것이 현장의 본질이다._258p

업무 현장에서 일어나는 일을 통제하는 것이 경영이라는 업무다. 특정 경영 행동을 취하면 업무 현장에서는 세 가지(돈, 정보, 감정)가 흐르게 된다. 그래서 경영을 할 때는 돈의 논리, 정보의 논리, 감정의 논리 등 세 가지를 종합적으로 생각하고 판단해야 한다._259p

미국의 교육학자 윌리엄스 워드는 다음과 같은 명언을 남겼다. “평범한 교사는 지시한다. 좋은 교사는 설명한다. 뛰어난 교사는 모범이 된다. 위대한 교사는 마음에 불을 붙인다.” 교육자를 경영자로 바꿔놓으면 이 말은 그대로 평범한 경영자에서 위대한 경영자까지 그 차이를 갈파하는 명언이 된다._263p