출판사 서평
팀워크는 과학이다. 또 팀워크는 심리학이다.
집단의 장점과 개인들의 장점을 동시에 추구하는 것이 진정한 팀워크이다.
당신은 팀장 또는 팀원으로서 과연 몇 점일까?
에 비춰보면 아마 낙제일지 모르겠다.
똑똑한 팀장, 똑똑한 팀원이 되는 길을 열어준다.

현대인은 하나 이상의 집단이나 팀에 속해 있다. 회사에서도 팀의 활용도가 갈수록 높아지고 있다. 일이 예전과 달리 더욱 복잡해지고, 조직의 계급구조가 더욱 평평해지고, 직장인들도 돈 그 이상의 의미를 추구함에 따라 팀을 운영하는 기업들이 갈수록 늘어나고 있다. ...
팀워크는 과학이다. 또 팀워크는 심리학이다.
집단의 장점과 개인들의 장점을 동시에 추구하는 것이 진정한 팀워크이다.
당신은 팀장 또는 팀원으로서 과연 몇 점일까?
에 비춰보면 아마 낙제일지 모르겠다.
똑똑한 팀장, 똑똑한 팀원이 되는 길을 열어준다.

현대인은 하나 이상의 집단이나 팀에 속해 있다. 회사에서도 팀의 활용도가 갈수록 높아지고 있다. 일이 예전과 달리 더욱 복잡해지고, 조직의 계급구조가 더욱 평평해지고, 직장인들도 돈 그 이상의 의미를 추구함에 따라 팀을 운영하는 기업들이 갈수록 늘어나고 있다.
그와 더불어 학계에서도 팀워크, 더 나아가 집단역학에 관한 연구가 활발하게 진행되었다. 심리학과 사회학에서 소규모 집단이 어떤 식으로 작동하고 상호 교류하는지에 대한 지식을 많이 축적했다. 그런 한편으로 경영전문가들과 응용사회학자들은 직장의 팀들을 상대로 연구를 실시했다. 그 동안 학계와 현장에서 얻은 연구결과를 종합한 책이 이다.
흔히 팀장이라 불리는 당신은 그 자리에 어느 정도 적격자일까? 팀원을 선정하거나 처음 만날 때 서로들 사이에 일어나는 심리적 작용 정도는 적어도 알아야 하지 않을까?
“팀원들이 팀 리더와 상호 교류하는 초기에 이미 내집단이나 외집단으로 분류된다(첫인상 오류). 리더는 자신을 닮은 구성원을 더 호의적으로 볼 가능성이 크다(유사효과). 그 리더는 전반적인 스테레오타입이 긍정적인 구성원에 대하여 많은 이슈에서 평가를 더 호의적으로 할 확률이 높다(후광효과). 그 후의 상호 교류가 첫인상을 바꿔놓는 경우는 무척 드물다.
첫인상을 뒷받침하는 정보는 기억되고, 그 인상과 상충되는 정보는 무시되기 때문이다(선택적 지각).”
여기서 말하는 각종 인지적 편향에서 자유로운 팀장은 아마 없을 것이다.
그렇다면 팀은 어떻게 돌아갈까? 많은 조직에서 확인되는 것처럼 사람 몇 명을 모아놓고 막연히 ‘팀’이라고 부르면 큰코다친다.
“사람들에게 혼자서 소리를 지르게 하고 그 성량을 측정하라. 그런 다음에 두 사람씩 짝을 지어 소리를 지르게 하면 그 성량은 개인들의 합계의 평균 66%에 지나지 않는다. 이번에는 6명이 한꺼번에 소리를 지르게 해보라. 그러면 개인들의 합계의 36%선으로 뚝 떨어질 것이다.”
이렇다. 여러 사람이 팀으로 활동할 경우 능률이 떨어질 소지는 참으로 많다. 그러면 그 사람들의 능력을 어떻게 끌어내야 하는 것일까? 여기서 많은 사람들이 경쟁을 떠올린다. 물론 그것만이 능사는 아니다.
“경쟁은 승자에게 좋다. 이를 달리 표현하면, 경쟁적인 상황에 처한 사람들 대부분에게는 경쟁이 좋지 않은 것이라는 뜻이다. 한 집단의 구성원들이 경쟁을 벌일 때, 승자들은 그 경쟁에 동기부여를 받는다. 또 자신이 승자가 될 가능성이 있다고 믿는 일부 구성원들도 또한 경쟁에 자극을 받을 수 있다. 그러나 시간이 흐르다 보면 구성원의 대부분(90%가량)이 자신의 승리를 믿지 않게 된다.”
팀워크라면 단결부터 떠오르는데 그것 또한 언제나 좋은 것은 아니다. 동조나 일치가 팀워크를 오히려 저해할 수도 있다.
“‘애빌린 역설’(Abilene paradox)은 우호와 협동을 강조한 결과 의사결정과정에 야기하는 문제를 설명해준다. 집단 구성원들이 다른 구성원들이 원할 것 같은 입장을 채택할 때, 그런 현상이 일어난다. 그 구성원들은 갈등을 피하고 일치를 이루기 위하여 서로에게 이의를 제기하지 않는다. 그러다 결국엔 아무도 진정으로 원하지 않는 제안을 지지하는 꼴이 되고 만다.”
“실험 상황에서도 집단의 압력에 굴하지 않고 자신의 뜻을 그대로 지키는 사람은 20%에 지나지 않는 것으로 나타난다.
다른 사람들은 명백한 동조의 압력(즉 보상이나 처벌)이 전혀 없는 상황에서도 집단의 은근한 압력에 굴복했다.”
팀의 강점은 다양한 지식과 정보와 시각을 하나로 모을 수 있다는 점이다. 이론상으로는 그렇다. 하지만 심리학을 빌려 한 꺼풀 벗겨보면 영 딴판이다.
“어느 집단이든 커뮤니케이션은 불공평하다. 몇 사람이 발언의 대부분을 한다. 4명으로 구성된 집단의 경우 2명이 말의 70% 이상을 한다. 6명으로 구성된 집단이라면 3명이 말의 85% 이상을 한다.”
“구성원은 다른 사람에게 좋은 인상을 심어주기를 원한다. 그래서 자신의 대답을 집단의 규범과 비교한 뒤 자신의 입장을 규범과 조금 더 일치하는 쪽으로 옮겨간다. 그런 식으로 구성원들이 집단의 입장을 조금 더 대표하는 쪽으로 자신의 입장을 바꾸면, 이제는 집단규범 자체가 변하게 된다. 이 변화들이 어우러져 집단의 결정을 극단 쪽으로 조금 더 옮겨놓는다. 그 결정이 가치나 선호에 관한 것일 때, 이런 현상이 특별히 중요해진다.”
이 외에도 무임승차, 봉효과, 집단극화, 인지간섭, 사회적 억제 등 집단역학의 개념들이 두루 설명된다.

목차
들어가는 글- 성공적인 팀워크를 위하여
제1장 팀이란 어떤 것인가?
집단과 팀에 대한 정의/팀의 유형과 목적/조직들이 팀을 활용하는 이유/팀과 집단역학의 역사
제2장 팀의 성공을 정의하다
팀 성공의 본?질/팀 성공을 위한 조건들/성공적인 팀들의 특성
제3장 팀을 구성하다
팀워크의 단계들/집단 사회화/팀의 목표들/집단규범/응용: 프로젝트팀의 시동을 걸다
제4장 팀 프로세스의 기본을 이해하다
동기부여/집단 응집력/팀 역할들/과업 행동과 사회적 행동
제5장 협동과 경쟁
여러 동기가 복합적으로 작용하는 상황에서 팀워크를 형성하는 방법/팀원들이 경쟁적으로 나오는 이유는 무엇일까?
경쟁에 따르는 문제들/협동의 이점과 문제점/응용: 협동을 고무하다
제6장 커뮤니케이션
커뮤니케이션 프로세스/커뮤니케이션 네트워크와 분위기, 정보처리/신뢰 구축/팀 회의를 촉진하다/팀 회의를 위한 커뮤니케이션 기술
제7장 갈등 관리
갈등은 지극히 정상이다/갈등의 원인들/갈등의 영향/갈등 해결 방법들/협상, 조정과 중재/팀 갈등을 관리하다
제8장 권력과 사회적 영향
권력과 사회적 영향에 대한 정의/권력의 유형/권력 역학/권한 부여/응용: 단호히 행동하라
제9장 의사결정
집단의사결정의 가치/집단의사결정의 방법들/의사결정에 따르는 문제들/의사결정의 기법들/응용: 합의 결정
제10장 리더십
팀을 위한 대안적인 리더십의 설계/리더십을 연구하는 방법/상황대응리더십이론/자율적인 팀/응용: 팀을 이끄는 일에 기능적으로 접근하다
제11장 문제해결
문제해결의 방법/서술적 접근법: 집단들은 문제들을 어떻게 해결하는가?/기능적 접근: 집단의 문제해결 능력을 키우는 데 유익한 조언/규범적 접근: 합리적 문제해결 모델/문제해결팀/응용: 팀을 위한 문제해결 기법들
제12장 창의성
창의성과 그 특징들/개인 창의성/집단 창의성/조직 환경과 창의성/응용: 집단 창의성 기법들
제13장 다양성
다양성의 본질/다양성 문제들의 원인들/다양성의 문제/다양성의 효과/응용: 다양성을 관리하다
제14장 팀과 조직문화
팀 문화/조직문화에 대한 정의/조직문화의 특질들/조직문화와 팀워크/다국적 팀들
제15장 가상팀
커뮤니케이션 기술의 이용/커뮤니케이션의 영향/팀에 미치는 영향/적절한 기술을 선택하다
제16장 팀 강화와 팀 훈련
팀 강화란 무엇인가?/당신의 팀은 팀 강화를 필요로 하는가?/팀 강화 프로그램의 종류/팀 훈련/훈련의 종류
제17장 팀 평가와 팀 보상
팀 수행에 대한 평가/보상체계/팀원들에 대한 개인적 보상/팀과 조직의 보상 프로그램