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    CFO의 새로운 역할

    CFO의 새로운 역할

    • 제러미 호프 (Jeremy Hope) 저
    • 조영균 외 역
    • 한울
    • 2011년 06월 20일
    • 정가
      30,000원
    • 판매가
      27,000원 [10% 할인]
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    ISBN: 9788946044494 357쪽 223 x 152 (㎜)

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    책 소개

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    저자 소개

    제러미 호프 (Jeremy Hope)

    역자 소개

    조영균 외

    역자 조영균
    고려대학교 경영학과를 졸업하였으며, 헬싱키경제대학원에서 MBA 학위를 받았고, 현재 서울과학종합대학원(aSSIST)에서 박사과정을 밟고 있다. 공인회계사로 현재 삼일회계법인 상무로 재직하고 있으며, 컨설팅업무를 담당하고 있다. 많은 글로벌 한국기업과 그룹의 재무부문을 대상으로 CFO 역할 정립, 재무프로세스 혁신, 경영관리 및 원가관리회계 혁신 프로젝트 등을 수행하고 있다.

     

    역자 문홍기
    고려대학교 경영학과를 졸업하였으며, 공인회계사로 현재 삼일회계법인 상무로 재직하고 있으며 컨설팅업무를 담당하고 있다. 많은 글로벌 한국기업과 그룹의 재무부문을 대상으로 재무프로세스 혁신, IFRS 도입 및 적용, 경영관리 혁신 프로젝트 등을 수행하고 있다.

     

    역자 장형석
    성균관대학교 경영학과를 졸업하였다.

     

    ※ 삼일회계법인(pwc)
    삼일회계법인(pwc)은 회계감사 및 회계자문 서비스(Assurance), 컨설팅 서비스(Consulting), 기업인수합병 및 재무자문 서비스(Deal), 세무자문 서비스(Tax) 등 4개 서비스부문에서 3,600여 명의 임직원들이 경영상의 다양한 이슈를 해결하기 위해 노력하고 있는 국내 최대의 전문가 조직이며, 세계적으로는 150여 개 국가 770여 개 오피스에서 약 14만 명의 전문가가 활동하고 있는 프라이스워터하우스쿠퍼스(pwc)의 회원사이기도 하다. 특히 컨설팅부문은 장경준 대표, 김의형 부대표를 비롯하여 710여 명의 전문가가 전자, 자동차, 금융, 제조 등 다양한 산업분야에서 전략컨설팅, 재무선진화(CFO 및 재무부문 혁신), 프로세스 운영효율성 및 원가절감, 지배구조 개선 및 리스크 관리, ERP 구축, IT 전략 등 다양한 분야에서 전문 서비스를 제공하고 있다.

    책 속에서

    과거에 CFO는 그저 예산차이(budget variance)나 지출 승인에 관한 사소한 질문에만 집착하는, 별반 도움이 되지 않는 존재로 여겨졌다. 그러나 오늘날 CFO는 사업 전반을 꿰뚫고 있는 비즈니스 제너럴리스트(Business Generalist)이며 리스크 관리의 전문가이자 사업 관련 정보의 원천으로 역할을 할 수 있는 인물이 맡는 것으로 기대되고 있다. 이제 CFO는 CEO가 사업성과와 관련해 궁금해하는 어떠한 질문에도 즉각적인 대답을 내놓을 수 있고 통상적으로 인력 감축이 따르는 비용절감과 같은 새로운 도전들에도 대응할 수 있는 존재로 기대되고 있다는 얘기다. (23쪽)

     

    미국의 한 대형 은행에서는 예산수립 시간의 약 60%가 원가배분과 이전가격 산정(transfer pricing: TP)에 쓰이고 있었다. 이와 같은 문제를 해결하는 방법은 언제나 단 하나의 ‘진실한 방법’만이 조직 전반에 적용되도록 하여 완전한 투명성을 추구하는 것이다. 하지만 그런 경우는 좀처럼 보기 드물다. 일부 기업은 원가회계, 관리회계, 재무회계 각각에 대한 장부가 따로 존재하고, 거기에다 세금 및 규제 당국에 대한 보고를 위한 장부까지 존재한다. 만일 엔론 사태 이전에 사베인스-옥슬리법이 존재했다 할지라도 엔론의 사기 행각은 중단되지 않았을 것이다. 엔론은 늘 모든 서류를 점검했다. 그러나 엔론이 갖고 있지 않았던 것은 바로 투명한 정보였다. (78쪽)

     

    한델스방켄의 기본 철학은 “잘 훈련된 역량 있는 직원에게 개인적 권한을 부여하고 그들이 각자의 위치에서 신속하고 결단력 있게 움직이도록 하면 결국 고객충성도와 고객만족도가 높아진다”는 것이다. 또 이러한 방침은 결국 지속성 있는 수익성 제고와 주주가치 증대를 가져온다. 이는 곧 중앙집중식 통제가 아니라 일선 직원의 주도적 기업가 정신 함양을 지향하는, 조직문화의 혁신적 변화를 의미하며, 여기에는 신중한 인재 선택, 지속적인 개발, 좀 더 성숙한 조직의 자원과 지지 등이 뒷받침되어야 한다. 그러한 기업에 어울리는 단어는 신뢰, 성실, 책임, 헌신이다. (85~86쪽)

     

    연간목표를 설정하고 그것을 각 사업부문과 단위에 전달하는 방식을 토대로 하는 고정성과계약은 리더들에게 통제에 관한 환상을 심어준다. 다시 말해 리더들은 자신의 리더십을 통해서만 성과를 이끌어내고 통제할 수 있다고 믿게 된다. 그러나 이는 우리가 동기부여나 성과와 관련해 알고 있는 것들과 상충된다. …… 이는 사회과학자들이 말하는 비본질적 동기(어떤 임무가 목표를 이루기 위한 수단으로 여겨질 때 느끼는 동기)와 본질적 동기(임무 자체를 수행하고 싶은 마음이 드는 경우 느끼는 동기)의 차이다. 이때 비본질적 동기는 보상을 얻거나 처벌을 피하기 위한 필요조건이기도 하다. 다시 말해 중요한 것은 동기의 양이 아니라 동기의 유형이다. (164쪽)

     

    어떤 이들은 팀이나 사업단위 차원에서 보상을 제공하면 ‘무임승차자’들을 양산하게 될지 모른다고 우려한다. 예컨대 성과 측면에서는 거의 기여하는 바가 없으면서도 그런 점이 별로 눈에 띄지는 않는 관리자들 말이다. 그러나 도요타, 한델스방켄, 사우스웨스트항공의 사례가 보여주듯이 그것은 사람들이 우려하는 만큼 그렇게 큰 문제가 되지 않는다. 지속적인 성과 개선을 목표로 나아가는 팀 중심의 시스템에서는 그런 무임승차자들이 금세 눈에 띄고, 곧 그들의 자리는 진정한 성과 향상에 더 의욕적으로 임하는 다른 사람들로 대체되기 마련이다. 한 포괄적인 검토보고서는 이렇게 보고한 바 있다. “이론상 무임승차를 유발하는 것으로 설명되는 상황에서 사람들은 오히려 협력을 늘리는 경우가 많다.” (173쪽)

     

    경영대학원을 졸업할 즈음엔 성과측정에 대한 모델이 머릿속에 뿌리박히게 되고, 그런 모델을 고스란히 마음속에 가진 채 조직의 관리자가 된다. 또는 사회에 뛰어들어 실전 경험을 몇 년 하는 동안에 특정한 모델이 머릿속에 자리를 잡는다. 그런데 대개 그것은 명령과 통제 중심의 모델인 경우가 많다. 이 모델에서는 측정지표가 성과평가, 보너스, 개인평가로 이어지는 목표와 계약으로 변한다. 회계 숫자가 마치 절대적 진실인 양 간주된다. 하지만 현실은 다르다. 측정지표 자체는 대략적이고 손쉬운 가이드라인만 제공할 뿐이다. 중요한 것은 측정 결과들이 의미하는 바를 분석하고 해석하는 것, 그런 분석을 토대로 어떤 행동을 취할지 결정하는 것이다. (263쪽)

     

    오늘날 대부분의 대규모 조직이 요구하는 것은 직원으로 하여금 게임의 판돈을 키우고 잠재력을 십분 활용하도록 독려하며 그들의 감정적 헌신을 이용하고 개인의 행동과 기업의 행동에 대해 가장 높은 도덕적 기준을 세우는 리더다. 리더는 ‘눈에 띄는 화려한 존재’여야 하며 굉장한 전략을 실행하고 더 높은 수준의 주주가치를 달성하도록 조직을 개혁할 수 있는 존재여야 한다는 믿음은 쉽게 변하지 않는다. …… 짐 콜린스가 분명히 지적하듯이 실제로 리더의 영웅 이미지는 (거의 예외 없이) 근거 없는 통념에 불과하다. 헨리 민츠버그 교수는, 조직을 창조하기 위해서는 꿈꾸는 공상가가 필요할지 모르지만 조직을 경영하기 위해 영웅이 필요하진 않다고 믿는다. 진정으로 필요한 것은 현재 상황을 정확히 알고 있으면서 적극적인 주도력을 지닌, 유능하고 헌신적이며 관대한 리더다. (273쪽)

     

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