출판사 서평
21세기는 위기의 일상화 시대다.
조직의 성장과 발전을 위해 위기를 지배하라!
딜로이트컨설팅 대표이사로 재직하고 있는 저자가 우리나라 역사는 물론 세계 각국의 역사까지 철두철미하게 조사해 CEO가 기업경영에 반영할 수 있는 14가지 위기극복 전략과 리더십을 제시했다. 동서양을 관통하는 흥미로운 역사에는 당면한 위기를 극복하고 조직의 최고 능력을 이끌어낼 수 있는 강력한 메시지가 담겨 있다.
제2차 세계대전 당시 정확한 정세분석으로 영국의 승리를 이끌어낸 윈스턴 처칠, 국가 개조라는 원대한 비전을 갖고 경부소속도로를 건설한...
21세기는 위기의 일상화 시대다.
조직의 성장과 발전을 위해 위기를 지배하라!
딜로이트컨설팅 대표이사로 재직하고 있는 저자가 우리나라 역사는 물론 세계 각국의 역사까지 철두철미하게 조사해 CEO가 기업경영에 반영할 수 있는 14가지 위기극복 전략과 리더십을 제시했다. 동서양을 관통하는 흥미로운 역사에는 당면한 위기를 극복하고 조직의 최고 능력을 이끌어낼 수 있는 강력한 메시지가 담겨 있다.
제2차 세계대전 당시 정확한 정세분석으로 영국의 승리를 이끌어낸 윈스턴 처칠, 국가 개조라는 원대한 비전을 갖고 경부소속도로를 건설한 박정희, 인의로 무장하고 19년을 버텨 마침내 패자 자리에 올라선 진 문공, 불굴의 추진력으로 선박왕이 된 헨리 카이저, 현장을 직접 뛰어다니며 제록스를 위기에서 구해낸 앤 멀케이, 핵심 인력을 요직에 배치하는 전략으로 미 육군을 세계 최강으로 키워낸 승리의 설계자 조지 마셜, 친위세력을 구축하고 규장각을 설시해 노론 일색의 정국을 타개한 정조 등 위기를 재도약의 계기로 삼아 공동체의 번영을 이루어낸 역사 속 리더들의 성공드라마는 CEO들에게 위기를 극복하고 조직을 번영으로 이끌 수 있는 지혜와 통찰력을 제공해준다.
▶ 동서양을 관통하는 역사에서 찾은 위기극복 전략과 리더십!
“CEO가 됐다고 생각하세요? 절대 아닙니다. 오늘부터 전쟁터에 끌려갔다고 생각하세요.”-워렌 버핏
미국 ABC방송의 앵커우먼 바바라 월터스가 미국 대통령 당선자인 오바마에게 “가장 큰 두려움이 무엇인가?”라고 묻자 그는 “경제위기 등 여러 가지 일로 밤늦게까지 잠을 이룰 수가 없다”고 대답했다. ‘희망과 변화’, ‘담대한 용기’를 트레이드마크로 내세워 대통령에 당선되었지만, 막상 최고의 자리에 오르자 걱정이 앞선다고 솔직하게 고백한 것이다. 또한 프랭클린 루스벨트가 갑자기 사망하고 대통령이 된 해리 트루먼은 전쟁을 제대로 수행할 수 있을는지부터가 걱정이었다. 그는 ‘모든 책임은 여기서 끝난다’라는 문구를 자신의 사무실에 두고 매일 그 의미를 되새겼다고 한다.
평상시에는 물론 미래가 불투명한 상황에도 조직에 방향을 제시해야 하는 리더는 결단의 순간마다 고민이 따르게 마련이다. 특히 요즘 같은 위기상황에서는 생각할 수 있는 충분한 시간적 여유도 많지 않다. 그러나 리더는 조직 그 자체이다. 리더가 흔들리면 조직도 흔들린다. 리더의 인간적 한계는 인정하더라도, 리더는 리더이기 때문에 그 한계에 매몰되어서는 안 된다. 내면적 두려움과 회의를 극복하고 비전을 확고히 하고 용기와 투지로 자신을 무장해야 조직 전체가 힘을 갖는다. 위기 속에서 조직을 이끌어야 하는 리더는 내면적 두려움과 고뇌가 깊어지는 것에 비례해서 의식적, 무의식적으로 자신의 용기와 투지를 유지하려고 노력해야 한다. 리더가 평정심을 잃으면 조직은 끝이기 때문이다.
『위기를 지배하라』는 세계 최대의 종합컨설팅 회사 딜로이트컨설팅코리아 대표이사로 재직하고 있는 저자가 우리나라 역사는 물론 세계 각국의 역사까지 철두철미하게 조사해 CEO들이 기업경영에 반영할 수 있는 14가지 위기극복 전략과 리더십을 제시해주는 책이다. 이 책에서 다룬 동서양을 관통하는 진중하고 흥미로운 역사에는 당면한 위기를 극복하고 조직의 최고 능력을 이끌어낼 수 있는 강력한 메시지가 담겨 있다. 제2차 세계대전 당시 정확한 정세분석으로 영국의 승리를 이끌어낸 윈스턴 처칠, 불굴의 추진력으로 선박왕이 된 헨리 카이저, 현장을 직접 뛰어다니며 위기에 빠진 제록스를 구해낸 앤 멀케이, 핵심 인력을 요직에 배치하는 전략으로 미 육군을 세계 최강으로 만들어낸 승리의 설계자 조지 마셜, 친위세력을 구축하고 규장각을 설치해 노론 일색의 정국을 타개한 정조, 기존의 틀에 얽매이지 않고 판을 바꾸어 단기간에 포르투갈을 강대국의 반열에 올라서게 한 엔리케, 회사 내부의 관행을 타파해 경쟁력을 회복한 보잉, 프리미엄 철학을 철저하게 지켜 최고의 브랜드이미지를 확보한 BMW 등 위기를 재도약의 계기로 삼아 공동체의 번영을 이루어낸 리더와 조직의 성공드라마는 CEO들에게 현재의 어려움을 극복하고 조직을 성공으로 이끌 수 있는 지혜와 통찰력을 제공해줄 것이다.
▶ 성장과 발전은 위기극복의 연속과정이다!
“오직 위기만이 진짜 변화를 만들어낸다.”-밀턴 프리드먼
조직은 형성 초기의 신생아와 같이 취약한 상태에서 자신만의 생존공간을 확보해야 하고, 기반이 구축되고 안정기에 들어서면 성장통과 내부 분열이라는 불청객이 찾아온다. 성장과 발전 단계에서는 기존의 강력한 경쟁자들과 사활을 건 싸움이 불가피하다. 확장에 성공한 거대하고 강력한 조직의 적은 바로 그 자신이다. 과거의 성공과 현재의 번영에 안주해 변화에 둔감해지고 내부 혁신을 이루어내지 못하는 화석이 되어버리면, 조직은 그 자체의 무게를 이기지 못하고 무너져 내리고, 그 빈자리를 새로운 도전자들이 차지하는 순환과정이 반복된다. 세상에 영원불멸한 존재가 없듯이 아무리 번영하던 조직이라도 언젠가는 쇠퇴하게 마련이다.
이런 면에서 조직의 성장과 발전은 위기극복의 연속과정으로 이해할 수 있다. 각 단계별로 찾아오는 위기는 조직의 특성과 환경에 따라 양상을 달리하지만 성장과정에서 필연적으로 수반되는 것이다. 삶에서 불확실성 자체를 제거할 수 없듯이 위기 자체를 회피할 수 있는 조직은 없다. 다만 성공하는 조직과 실패하는 조직은 위기에 맞서고 극복하는 방식에서 차이가 난다. 성공하는 조직은 위기를 맞아 더욱 강해지고 도약의 계기로 삼는 반면 실패하는 조직은 위기가 오면 무너진다. 지리멸렬한 리더십이 드러나고, 조직은 사분오열되고, 조직의 방향성을 상실하는 것이다.
이 책에서 저자는 위기를 극복하는 과정에서 가장 중요한 점은 경제 주체들의 자신감이고, 현재의 상황을 지나치게 비관적으로 보지 않아야 한다고 주장한다. 개인의 인생이나 기업의 비즈니스나 ‘미래는 만들어가는 것이고 가능성을 찾아가는 과정’이기 때문이다. 또한 위기상황일수록 각자 처한 상황을 객관화해 현실을 정확하게 직시하고, 올바른 방향을 도출해 공동체 전체가 뭉쳐 생존과 도약의 기회를 찾아나가야 할 중요한 시점이며, 평상시 추진하기 어려웠던 제도개혁을 실시해 조직경쟁력을 획기적으로 상승시키는 절호의 기회로 삼아야 한다고 강조한다.
고대 로마는 국가의 존망을 걸고 카르타고와 전쟁을 치러내면서 지중해 세계의 패자로 올라섰고, 근대 서양의 포르투갈, 스페인, 영국도 위기를 극복하면서 변방 약소국에서 강대국으로 변모했으며, 1997년 IMF 구제금융 위기가 역설적이게도 우리나라 대표 기업이 글로벌 기업으로 도약하는 계기로 작용했다는 사실은 이러한 저자의 주장을 반증해준다.
▶ 역사는 CEO들에게 반드시 필요한 아이디어의 원천이자 미래학 교과서이다!
“역사라는 거울로 현재를 비추어보고 위기에 대처하는 영감을 불러일으켜라!”
“역사는 과거와 현재의 대화이다”라고 역사학자 카(E.H. Carr)는 말했다. 역사란 화석화된 과거의 기록이 아니라 현재의 관점에서 끊임없이 재해석되면서 과거와 현재가 역동적으로 상호작용한다는 의미이다. 이런 맥락에서 ‘역사는 과거와 현재의 대화를 통해 앞날을 조망하는 미래학’이라고 할 수 있다. 역사는 과거라는 거울을 통해서 현재를 비추어보고, 미래에 대처하는 안목을 제시해주기 때문이다. “하늘 아래 새로운 것은 없다”고 했듯이 문명과 기술은 발달할지라도 인간이 살아가는 본질적 측면은 변하지 않는다. 상호이익과 생존을 위해 공동체를 만들고, 리더가 선출되고, 추종자를 모으고, 갈등과 분열이 생겨나고 해소되는 인간의 삶은 반복적 측면이 강하다.

독일이 영국 전역에 폭격을 퍼붓는 와중에도 처칠은 승리에 대한 확신을 잃지 않았다. 그는 피폭 지역을 찾아가 연설을 하며 V 사인으로 결전을 독려했다. 처칠의 투지는 국민들을 바꾸어놓았다. 자신감을 회복한 영국은 점차 상황을 주도적으로 이끌어갔다. 일본이 진주만을 공습하자 영국 의회는 미국 의회보다 먼저 선전포고를 했고, 이후 미국, 러시아와 연합전선을 형성해 투쟁의 강도를 높여갔다. 1945년 5월 8일 마침내 처칠은 유럽 전선에서 승리를 거두었다고 국민 앞에 선언했다.
－ 27쪽, ‘1. 자신감과 투지를 조직에 전파하라’ 중에서

••• 조지 마셜은 통찰력과 효율성을 중시하는 인물이었다. 그는 짧은 시간에 군대를 개혁하고 원하는 수준에 오르게 하기 위해서는 인사 문제에 손을 대는 수밖에 없다고 생각했다. 당시 군을 장악하고 있던 인물들은 노련하기는 하나 현대 전쟁에 대한 이해가 부족하고 관료적 성향을 갖고 있었다. 그는 핵심 포스트를 자신이 눈여겨보았던 인물들로 채우기 위해 의회에 진급제도 개정안을 올려 통과시켰다. 법안의 핵심은 ‘전시나 국가 유사시에 정규군 장교들은 자신의 영구 보직을 포기하지 않은 채 임시로 상위 계급으로 진급할 수 있다’라고 명시된 부분이었다. 이것은 조지 마셜이 자신이 원하는 젊은 장교들을 등용한 후 고위직으로 임명할 수 있는 권한을 지니게 된다는 것을 뜻했다.
－ 72쪽, ‘3. 핵심 인력으로 컨트롤 타워를 구성하라’ 중에서

••• 스키피오는 전쟁을 바라보는 시각부터 달랐다. 당시 로마는 이탈리아에서 카르타고의 공격을 방어하는 작전만 수행했다. 스키피오는 수동적 대응만으로는 명장 한니발을 물리치기 어렵다고 판단했다. 스키피오는 에스파냐에서 이탈리아 반도로 이어지는 한니발의 보급망을 주목했다. 에스파냐 보급망이 와해된다면 한니발은 본국인 카르타고의 지원에 의존해야 한다. 그때 카르타고를 공격하면 보급이 완전히 끊긴 한니발은 본국으로 돌아와 전쟁을 수행해야 하는 입장이었다.
－ 147쪽, ‘7. 판을 바꿔서 새로운 가능성을 찾아라’ 중에서

••• 마오쩌둥은 자신들이 국민당에 비해 유리한 것은 농민들의 지지라고 판단했다. 농민 출신인 마오쩌둥은 농민의 생리를 잘 알고 있었다. 마오쩌둥은 대장정 도중에 밤마다 집회를 열어 지역 농민들에게 자신들이 추구하는 혁명에 대해 선전했다. 농민들은 공산당에 대해 우호적인 태도를 보였고, 자발적으로 홍군에 합류하는 농민도 늘어났다. 전력 열세를 극복하기 위한 마오쩌둥의 게릴라전은 농민들의 협조 속에 효과적인 전술로 자리 잡아갔다. 기습전을 펼쳐 적을 섬멸하고는 농민들의 무리 속에 숨었기 때문에 국민당으로서는 속수무책이었다.
－ 170쪽, ‘8. 핵심 지지기반을 확고히 하라’ 중에서

••• 쉘은 1960년대에 75년 이상 생존한 기업들의 경쟁력에 대한 내부 검토에 착수했다. 장수기업 중에서도 우량한 30개 사의 생존비결은 재난을 정확하게 예측하지는 못했지만, 재난 발생 가능성을 경쟁자들보다 먼저 알아차리고 대처한 것에 있다고 결론을 내렸다. 쉘은 여기에서 아이디어를 얻어 재난을 가정하고, 역으로 시나리오를 만들어보았다. 그리고 재난을 예고하는 현상들의 목록을 정리하고, 실제 환경변화가 비슷하게 진행된다는 가정하에 재난 발생에 대비하는 방식의 시나리오 경영개념을 창안했다.
－ 194쪽, ‘9. 최악의 상황을 가정해서 대책을 세워라’ 중에서

••• 고인 물은 썩는다. 흐르는 물이 썩지 않는 것은 끊임없이 새로운 물결을 받아들이기 때문이다. 사람이나 조직도 마찬가지이다. 세상의 흐름을 받아들이고 변화해야 살아남는다. 개인이나 조직이나 과거의 성공에 안주하고 현재에 만족하는 순간 정체는 시작되고, 공동체는 화석화된다. 조직이란 다양한 인재가 충원되고 활동하면서 더 크게 성장하는 법이다. 특히 성장과정에 수반되는 위기를 맞아 인적, 물적 자원 동원의 범위를 넓혀나가는 개방성은 번영의 전제 조건이다.
－ 288쪽, ‘14. 통합과 포용의 리더십을 확보하라’ 중에서

목차
저자의 글
1부 역사가 증명한 위기극복 리더십
1. 자신감과 투지를 조직에 전파하라 -리더의 용기와 투지는 위기극복의 출발점이다
리더가 두려움에 짓눌리면 조직 전체가 무너진다/조직 전체에 자신감과 투?지를 불러일으켜라/리더의 신념이 변화를 이끈다/리더가 평정심을 잃는 순간 조직은 끝이다
2. 합리적 낙관주의로 무장하라 -불편한 진실을 직시하고 대안을 모색하라
보고 싶은 현실이 아니라 보아야 하는 현실을 직시하라/신념으로 무장해서 인내하고 돌파하라/희망의 유전자를 조직에 퍼뜨려라/현실을 냉정히 받아들이되 희망적인 믿음을 잃지 마라
3. 핵심 인력으로 컨트롤 타워를 구성하라 -신속하고 효과적인 대응 체제를 구축하라
위기시에는 톱-다운이다/핵심 인력을 중심으로 조직 전체를 장악하라/평화시와 위기시는 패러다임이 달라진다/핵심 포스트에 핵심 인력을 배치하라
4. 위기극복을 위한 근본 가치를 재정립하라 -조직에너지는 정신무장에서 출발한다
가치를 부여하지 않는 일에 열정을 쏟는 사람은 없다/명분과 가치를 확고히 해 정신력을 극대화하라/위기극복의 접근방법을 분명히 하라/위기일수록 조직 전체가 결집할 수 있는 근본 가치는 중요하다
5. 유연하게 대처하되 원칙은 철저히 고수하라 -원칙을 훼손하는 타협은 절대로 용납하지 않는다
원칙은 언제나 지켜져야 한다/원칙은 허풍이 아니라 힘과 용기로 지켜진다/원칙이 무너지는 위기극복은 있을 수 없다/확고한 철학으로 위기를 극복하다/원칙 훼손은 당장의 연명을 위해 공동체를 파멸시키는 길이다
6. 내부 분열 요소는 초기에 제거하라 -뭉치면 살고 흩어지면 망한다
외부의 적보다 내부의 적이 더 파괴적이다/내분 가능성은 초기에 없애야 한다/위기대응력을 높이고 내부 단속을 확실히 하라/분열을 조장하는 자에게 관용을 베풀어서는 안 된다
2부 역사가 증명한 위기극복 전략
7. 판을 바꿔서 새로운 가능성을 찾아라 -기존 방식을 뛰어넘는 새로운 지평을 찾아라
승리는 똑같은 방법으로 반복되지 않는다/기존의 틀을 넘어서 성공의 요인을 찾아라/기존 사업을 재규정해 성장 가능성을 확보하라/길이 막히면 다른 길을 찾아라
8. 핵심 지지기반을 확고히 하라 -충성도 높은 고객은 가장 소중한 자산이다
근거지를 든든하게 만들어라/핵심 지지기반의 확보 없이 대업을 이루지 못한다/고객의 충성도는 성장 동력이다/위기일수록 확실한 지지기반이 필요하다
9. 최악의 상황을 가정해서 대책을 세워라 -미래는 현재의 연장선이 아니다
위기는 현실의 단속점에서 발생한다/최악을 가정하고 최선을 추구하라/예고된 위기는 위기가 아니다
10. 약한 적은 공격하고, 강한 적은 무력화하거나 친구로 만들어라 -위기상황일수록 선제적으로 행동하라
위기대응방식에 따라 위기 후의 운명은 달라진다/영원한 적도 영원한 친구도 없다/생존에 필요하면 적과도 손을 잡는다/강자와 약자는 생존 논리가 다르다
11. 심리를 활용하고 심리전에서는 반드시 이겨라 -마음을 잡으면 모든 일을 이룰 수 있다
리더의 소프트 파워는 심리전 능력이 핵심이다/정확한 정세 판단과 심리전이 결합하면 필승이다/대중의 호기심을 전략적으로 공략하라/불완전한 인간의 심리를 활용하라
3부 역사가 증명한 위기극복 시스템
12. 위기를 재도약으로 이끄는 제도개혁의 기회로 만들어라 -위기는 진정한 혁신을 가져올 수 있는 호기이다
위기를 단순히 극복하는 것으로는 부족하다/위기를 겪으며 제도개혁의 초석을 놓아라/위기를 새로운 사업 모델을 창안하는 계기로 만들어라/위기를 변화의 계기로 삼아라
13. 확실한 보상구조를 만들어라 -자신에게 이익이 될 때 사람들은 가장 적극적이다
위기극복에도 인센티브 구조가 전제되어야 한다/돈 또는 명예로 동기를 부여하라/회사의 실적과 종업원의 혜택을 연동시켜라/단기적 이해관계를 넘어서는 동지적 관계를 형성하라
14. 통합과 포용의 리더십을 확보하라 -공동체 유지를 위한 총력체제를 구축하라
개방성의 철학은 공동체 번영의 기본 조건이다/원칙에 입각한 통합과 포용 정책이 핵심이다/상생의 철학으로 재도약의 발판을 마련하라/공동체 유지가 최고의 목표가 되어야 한다