출판사 서평
『포지셔닝』과 『마케팅 전쟁』을 뛰어넘는
알 리스ㆍ잭 트라우트의 역작
마케팅 혁신의 신화를 다시 쓰는 역발상 마케팅
전통적인 마케팅은 주로 톱다운(Top-down) 방식이다. 즉 기업이 전략을 먼?저 결정하고, 그것을 실현해내는 구체적인 방법들(전술)을 찾아내는 방식이다. 하지만 오늘날 마케팅이 성공하려면 그와는 반대로 해야 한다. 즉 전략이 전술을 지배하는 것이 아니라 소비자에게 어필할 수 있는 단 하나의 전술을 예리하게 다듬어 성공 전략으로 만들어야 한다. 이것이 바로 발상을 바꿔 마케팅 혁신을 꾀하는 ‘보텀업 마케팅’...
『포지셔닝』과 『마케팅 전쟁』을 뛰어넘는
알 리스ㆍ잭 트라우트의 역작
마케팅 혁신의 신화를 다시 쓰는 역발상 마케팅
전통적인 마케팅은 주로 톱다운(Top-down) 방식이다. 즉 기업이 전략을 먼저 결정하고, 그것을 실현해내는 구체적인 방법들(전술)을 찾아내는 방식이다. 하지만 오늘날 마케팅이 성공하려면 그와는 반대로 해야 한다. 즉 전략이 전술을 지배하는 것이 아니라 소비자에게 어필할 수 있는 단 하나의 전술을 예리하게 다듬어 성공 전략으로 만들어야 한다. 이것이 바로 발상을 바꿔 마케팅 혁신을 꾀하는 ‘보텀업 마케팅’의 핵심이다. 다시 말해, 보텀업 마케팅이란 위로부터 아래로 마케팅 전략을 개발하는 톱다운 방식의 반대 개념으로, 아래로부터 위로 올라가는 역발상 마케팅 방법론이다.
이 책은 다양한 마케팅 사례를 통해, 경영자나 마케터들이 모범답안으로 여기는 톱다운 방식의 오류와 한계를 지적하고 있다. 나아가 성공적인 마케팅 전술을 발견하고 실행, 평가하는 데 필요한 포인트를 마케팅 단계별로 설명해준다. 제아무리 전략을 잘 짜도 이른바 ‘현장에서 먹히지 않는’ 전략으로는 백전백패한다고 말하는 이 책은 소비자 니즈가 세분화되고, 하루가 다르게 급변하는 오늘의 비즈니스 현장에 매우 유용한 지침서이다.
마케팅 전술 하나가 기업의 성패를 결정한다
마케터 출신들이 기업의 최고경영자 위치에 많이 오르는 추세다. 흡사 전쟁 같은 비즈니스 환경 속에서 그만큼 현장경험이 중요하게 여겨지기 때문이다. 하지만 마케팅 현장에서 잔뼈가 굵은 사람들은 전통적인 방법에 매우 익숙하다는 문제점도 동시에 안고 있다. 이것이 바로 기업들이 전통적인 방법(톱다운)의 오류에 빠져 하루아침에 몰락의 길을 걷는 이유다. 이 책은 아직도 과거 방식에서 벗어나지 못한 채 탁상공론만 일삼거나 보고받은 정보로만 전략을 평가하는 사람들, 그럴듯한 이론만 맹신한 채 시장상황만 탓하고 있는 경영자나 마케터들에게 일침을 가하고 있다. 지금 당장 현장으로 내려가 전략의 허점을 점검하고, 고객의 마음속으로 들어가지 않는다면 수십 억이 투자된 전략도 무용지물이라는 조언이다.
저자들은 성공가도를 달리다가 정체성에 심각한 타격을 입은 기업과 경쟁사와 차별화되는 전술 하나로 업계 선두를 차지하게 된 기업들의 사례를 비교, 소개하고 있다. 한때 업계 선두를 달리던 GM이 시장점유율을 높이자는 전략 하나에 맞춰 제품을 세분화함에 따라 결국 기존 시장마저 뺏겨버린 사실은 널리 알려진 사례다. 코카콜라가 펩시라는 경쟁사를 따돌리기 위해 다양한 제품군을 출시하면서 소비자를 혼란에 빠뜨린 과정, 미국의 유명한 맥주 회사 아돌프 쿠어스가 라이트 맥주를 먼저 개발하고도 밀러에게 라이트 시장을 내줄 수밖에 없었던 이유, 주력분야인 지프를 놔두고 승용차 시장에 뛰어들어 결국 소유권을 넘겨야 했던 아메리칸모터스 등이 모두 톱다운 방식의 전략 오류를 겪은 기업들이다. 소규모 기업들도 많다. 미국의 제지회사인 스콧 페이퍼는 너무 많은 제품에 ‘스콧’이라는 이름을 붙이는 바람에 시장을 내줘야 했으며, 제록스는 복사기 외에 컴퓨터를 판매하다가 막대한 손실을 봤다. P&G는 아이보리 비누의 성공을 확장시켜 샴푸와 린스에 아이보리 브랜드를 사용했다가 실패했다. 트럭시장에서 스페셜리스트였던 시보레는 브랜드 확장 전략을 잘못 판단함으로써 한순간에 제너럴리스트가 되고 말았다. 반면 페더럴 익스프레스, 3M, 듀라셀, 하인즈, 질레트 등이 어떻게 톱다운과 보텀업을 결합하여 분야의 강자로 군림할 수 있었는지 알려준다. 이 외에도 수백 개 기업의 사례들을 통해 마케팅의 정형화가 가진 폐해를 꼬집고, 현장 전략의 오류와 해결책까지 짚어준다.
마케팅 혁신을 위한 현장 지침서이자 古典
이 책은 마케팅의 대가로 손꼽히는 잭 트라우트와 알 리스의 세 번째 책으로 과 함께 마케팅 분야 고전으로 평가받는다. 저자는 에서 커뮤니케이션 전술을 다루고, 에서 마케팅 전략을 다뤘다면 이 책을 통해 전술과 전략을 새로운 방식으로 결합시키는 방법을 알려주고 싶었다고 말한다. 앞서 두 책이 교과서라면 은 비즈니스맨들이 마케팅 업무를 빨리, 스스로 읽히는 데 도움을 주는 자율학습 지침서라는 것이다. 따라서 마케팅과 관련된 업무를 하는 사람이라면 이 책까지 읽어봐야 비로소 배운 이론을 현장에서 제대로 활용하는 방법에 능통해질 수 있다.
총 21장으로 구성된 이 책은 성공적인 마케팅을 위해 점검해야 할 주요 요소들을 조목조목 설명하고 있다.
몇 백억과 맞먹을 수 있는 전술 하나를 발견하는 법과 그것을 전략으로 발전시켜나가는 방법, 트렌드와 유행을 구분해 적용하는 방법, 시장을 읽는 초점은 좁을수록 효과적이라는 사실, 또 소비자의 마음 속에서 경쟁사와 차별화시켜 각인시킬 수 있는 앵글을 발견하는 방법을 알려준다. 나아가 조직이 가진 자원 안에서 효과적으로 전술을 실현하는 방법, 경쟁사와의 싸움에서 지고 있을 때 전선을 바꿔 새로운 움직임을 모색하는 방법, 외부에 도움을 청하는 노하우, 마케팅이 진행되면서 전략의 착오점을 발견했을 때 시장의 압력에 저항하는 방법까지 마케팅의 기본부터 활용까지 전체적 흐름을 꿸 수 있도록 구성되어 있다. 각 장마다 소개된 강력한 검증 사례들과 전문가들이 쉽게 범하는 오류를 짚어줌으로써 실행단계에서 시행착오를 줄이도록 돕는다.
톱다운 VS 보텀업
저자들이 정의한 톱다운과 보텀업의 차이는 단순히 마케팅 실행전략에만 국한되지 않는다. 이것은 경영자의 마인드와 태도의 문제로도 연결된다. 책은 “톱다운 경영자는 인위적으로 어떤 일이 일어나게 하려고 노력하고, 보텀업 경영자는 무엇인가를 찾으려고 노력한다. 톱다운 경영자는 기존 시장을 쫓아다니고, 보텀업 경영자는 새로운 기회를 찾는다. 톱다운 경영자는 기업 내부 지향적이고, 보텀업 경영자는 기업 외부 지향적이다. 톱다운 경영자는 장기적인 성공을 믿고 있으므로 단기적인 손실을 인정하고 기꺼이 감수한다. 그에 비해 보텀업 경영자는 단기적인 성공이 장기적인 성공에 이른다고 믿는다.”고 말한다.
“전략은 목표가 아니라 일관되게 마케팅이 지향하는 지점이다.”라는 충고와 함께 오래오래 새겨둘 만한 말이다.

당장 현장 전선으로 뛰어들어라!
효과적인 전술을 찾기 위해서 가장 중요한 것은 무엇일까? 저자에 따르면 지금 당장 사무실에서 나와 마케팅 전쟁이 벌어지고 있는 전선으로 가는 것이다. 기업의 사명선언과 5개년 계획보다 훨씬 중요한 포인트는 현장(전선)에 있기 때문이다. 이 책은 책상에 앉아 보고된 결과를 토대로 의사결정을 하는 최고경영자들이나 시장에서 멀리 떨어진 채 보고서 작성에 여념이 없는 중간관리자, 또 이제 막 마케팅의 기초와 실무를 익혀가기 시작하는 업계 종사자라면 누구나 한번 읽어봐야 할 마케팅 필독서이다.

● 경영자들은 ‘이루고자 하는 것(전략)’이라는 개념에 사로잡혀 있다. 하지만 회사가 5년 또는 10년 내에 이루고자 하는 것에 대한 구체적인 실체가 결여된 장기적 계획이란 것이 대체 무슨 소용이 있는가? 당신이 전략을 중시한다는 것은 당신이 두 가지 중대한 잘못을 저지르고 있다는 것을 뜻한다.

● 소비자의 마음속에 각인되어 있지 않는 경쟁자들은 쉽게 사라진다. 톰 모나한이 도미노피자를 출시했을 때 시장에는 이미 가정에 배달해주는 수많은 피자 가게들이 있었다. 그러나 그 누구도 소비자의 마음속에 ‘가정에 배달해주는 피자’라는 포지션을 구축하지는 못했다.

● 전술이란 하나의 뛰어난 아이디어 또는 앵글이다. 반면 전략은 전술에 집중되어지는 많은 여러 요소들의 복합체이다. 전술이란 독특하고 차별화되는 앵글이다. 그에 비해 전략은 상대적으로 평범하다. 전술은 시간의 제한을 받지 않고 비교적 오랫동안 지속된다. 그에 비해 전략은 오랜 시간에 걸쳐 전개된다.

● 보텀업 마케팅에서 중요한 것은 조직을 변화시켜야 한다는 것이다. 제품, 서비스, 가격이나 유통에 변화를 주지 않으면 어떠한 전략도 의미 없는 말의 수사에 불과하다.

● 우리 저자들의 보텀업 시스템에서 마케팅은 ‘누가 하는가?’의 문제가 아니라 ‘무엇을 하는가?’의 문제이다.
먼저 어느 전술을 사용할지를 결정해야 한다. 즉 소비자의 마음속에 경쟁사와 차별화되게 각인시킬 수 있는 앵글인 전술을 선택해야 한다.

● 마케팅 전쟁의 최전선은 우리가 흔히 생각하는 곳에 있지 않다. 슈퍼마켓이나 약국, 고객의 사무실이 아니다. 마케팅 전쟁의 최전선은 다름 아닌 잠재고객의 마음속에 있다.

● 마케팅에서는 규모가 모든 것에 우선한다. 마케팅은 전쟁이며 전쟁의 제1원칙은 힘의 논리다. 그러나 큰 회사라도 소비자의 마음속에서 벌어지는 마케팅 전쟁에 집중하지 못하면 그 이점을 포기해야 한다.

● 기업의 하부에는 말단 직원들이 있다. 만약 당신이 팀의 가장 신참이고 어리며 경험이 가장 적다면 그것은 대단한 강점이다. 당신의 사장이 알고 싶어 하는 정보가 넘치는 최일선에 있기 때문이다.

● 많은 마케팅 계획의 치명적인 결함은 전략이 ‘미래에 대한 예측’에 근거를 두고 있다는 점이다. 예측이 명백한 경우는 거의 없다. 흔히 많은 가정하에서 이루어졌기 때문에 그것을 추적하려면 수사학 학위가 필요한 지경이다. 가장 흔히 벌어지는 오류는 트렌드를 추정하여 예측하는 것이다.

● 경쟁이 극심한 상황에서 효과를 확실히 낼 전술을 하나라도 발견하는 것은 엄청나게 힘든 작업의 결과물이다. 그런 전술을 발견하면 그것을 소중하게 여겨라. 그리고 대안이 없다는 사실을 받아들여라.
그러나 마케터들은 종종 반대로 생각한다.

● 당신은 톱다운적 사고가 전체 마케팅 과정에, 특히 외부인이 관여되었을 때 얼마나 파괴적인 영향을 미치는지를 알게 될 것이다. 전략을 먼저 수립하게 되면 그것은 외부인에게 단지 그에 맞는 전술을 찾으라고 지시하는 것과 같다. 왜냐하면 그들은 전술을 주로 외부에서 찾기 때문이다.

목차
서문 : 마케팅 혁신의 신화를 다시 써라!
1장 전술이 전략을 결정한다
명백한 진실에 대해 도전한다 | 톱다운적 사고가 저지르는 잘못 | 발상의 전환이 필요하다 | 전술이란 무엇인가? | 전략이란 무엇인가?? | 전술 대 전략 | 하나의 전략과 다양한 전술들 | 전투는 전술로 이긴다 | 전략에 적합한 전술을 찾아라? | 변화시켜야 한다 | 전략의 목적 | 톱다운 대 보텀업
2장 전선으로 가라
전선 담당 부사장이 있어야 한다고? | 일본식 보텀업 | 알 리스와 잭 트라우트의 보텀업 | 보고 받은 정보가 아닌 살아 있는 정보를 구하라 | 판단 내리지 말고 관찰하라 | 전선은 어디에 있을까? | 첫 인상이 중요하다 | 무엇을 찾고 계십니까? | 최고경영자들은 현장에서 떠나 있고 싶어 한다 | 악마는 디테일한 것들에 숨어 있다 | 작은 회사가 가지는 장점들 | 최고경영자의 문제 | 말단 직원들의 문제 | 중간관리층의 문제 | 기업가들의 문제 | 쉬운 길은 없다
3장 트렌드를 지속적으로 모니터하라
일상적인 하루 | 과장 대 사실 | 미래의 사무실 | 미래는 예측할 수 있는 것이 아니다 | 마케팅 계획의 치명적인 결함 | 슬라이스의 사례 | 적을 예측해서는 안 된다 | 미래는 창조할 수 있다 | 트렌드 대 일시적인 유행 | “요즘은 담배 피우는 사람이 없어” | 트렌드는 천천히 일어나는 변화다 | 높아지는 기대 수준 | 조사의 역할 | 모든 사람들과 정반대로 하라 | 현실의 역할
4장 초점을 좁혀라
집중, 인간 본능의 반대편으로 가는 것 | 하겐다즈의 라인 확장 사례 | 아메리칸모터스의 초점 분산 | 집중은 비논리적이다? | 초점과 관련된 문제 이해하기 | 소비자의 인식을 다룬다 | 공짜 점심은 없다 | 여전히 라인 확장 전략은 증가하고 있다! | 제너럴리스트가 되려는 기업들 | 라인 확장과 경쟁 | 제너럴리스트의 취약성 | 라인 확장의 역설 | 담배의 길이늘리기 | 라인 확장의 반대 개념, 집중 | 집중할 때 힘이 생긴다 | 콜라시장에서의 집중 | 사무자동화 시장에서의 집중 | MCI가 비틀거리는 이유 | 굿이어의 사업 초점이 흐려졌다 | 그 다음 차례는 듀폰이라고? | 유통업에서의 집중 | 다트와 크래프트의 결별 | “나는 밀러 맥주를 마실 것이다”
5장 전술을 찾아라
전술은 회사 지향적이어서는 안 된다 | 전술은 고객 지향적이어서는 안 된다 | 측면공격의 특수한 사례 | 당신의 전술은 경쟁사 지향적이어야 한다 | ‘이달의 신제품’ 전술은 피하라 | 자기 자신을 공격한다 | 간단한 것이 복잡한 것보다 낫다 | 차별화가 중요하지 고품질이 중요한 것은 아니다 | 콘셉트가 제품보다 중요하다 | 종이 시장에서의 콘셉트 접근법 | 꿀이 있는 곳에는 파리가 꼬인다 | ‘세계에서 가장 비싼 향수’
6장 마약 퇴치 전술 발견 사례
당신이 마케팅 책임자다 | 트렌드를 모니터하라 | ‘건강에 해롭다’라는 접근법은 효과가 없다 | IN 대 OUT | 전술적인 아이디어 | 전술을 전략으로 전환하기
7장 전략을 수립하라
일관된 마케팅 방향 | 일관된 방향의 힘 | GM의 사례 | 코카콜라의 진짜 문제 해결법 | 시장 말고 기업을 변화시켜라
8장 에이번의 전략 수립 사례
상황이 악화될 때 | 에이번의 방문판매 | 주력 사업에서 문제에 직면하다 | 에이번은 어떤 회사인가? | 경쟁사를 주목하라 | 에이번의 퍼스널 뷰티 컨설턴트 | 에이번 뷰티 컴퓨터
9장 변화를 시도하라
시장을 변화시키려는 노력 | 이름 바꾸기 | 어울리지 않는 이름들 | 제품 또는 서비스의 변화 | 가격 변경 | 소비자의 생각 바꾸기
10장 전장을 바꾸어라
죽은 말에 박차 가하기 | 소비자층의 이동 | 타깃이 시장은 아니다 | 제품의 이동 | 초점의 이동 | 유통 채널의 이동
11장 GM의 전장 이동 사례
세빌의 출시 | 시마론의 출시 | 알란테의 출시 | 현실에 대한 인식 | 라살의 재출시
12장 수립된 전략을 검증하라
광고효과 조사 | 조사 대상자의 실체 | 흥미로운 전술 채택 | 영업직원들의 반응 점검 | 언론의 반응 점검| 경쟁사의 반응 점검 | 제품 점검하기
13장 전략을 성공적으로 설득시켜라
신참과 고참 | 단순하게 하라 | 대안을 제시하지 마라 | 사적인 문제들이 방해할 때 | 호민관 제도 | 조직이 방해가 될 때 | 최고경영진이 방해가 될 때 | 이름은 전략이다 | 글로벌 마케팅의 퇴조
14장 예산을 확보하라
분산하면 패배한다 | 최고경영진의 관여
15장 외부 자문을 요청하라
전술의 선택 | ‘명백한 아이디어’를 살리는 데 도움을 준다 | 영원한 아웃사이더, 광고대행사 | 광고대행사가 객관성을 상실할 때 | 국가가 객관성을 상실할 때
16장 캠페인 전개
군대식 접근법 | 민간식 접근법 | 전략적으로 운영되는 회사 | 전술적으로 운영되는 회사 | ‘빅뱅’ 접근법 | ‘점진적 확대’ 접근법 | 공격적인 태도는 언제나 득이 된다
17장 전략을 지속하라
전선에서의 지휘 | 성공을 강화하라 | 집중화 유지하기 | 초점을 유지하라 | 사업의 통합 | 낙오자들을 철저히 경계하라
18장 언제 성공을 감지할 수 있는가?
마케팅 성패를 읽는 법
19장 전력투구하라
이익 실현보다는 시장점유율을 목표로 삼아라 | 무리 밖으로 탈출하기
20장 손실을 줄여라
행운이라는 요소 | 명예로운 후퇴
21장 게임하는 법
진흙탕 속에서 생각하라 | 빌 게이츠, 톰 모나한, 프레드 스미스 | 당신은 어떤가?
옮긴이의 말 : 전술이 전략을 결정한다. 당장 마케팅 전장으로 뛰어들어라!