경영전략의 패러다임을 넘어
실천하는 전략을 위한
헨리 민츠버그의 새로운 제안
전 세계 최고의 MBA 과정에서 가장 많이 인용된 경영전략의 바이블!
10가지 주류 전략 이론을 날카롭게 해부한
세계 최고 경영 구루의 날카로운 통찰

아직도 코끼리의 코를 만지고 있는가?
민츠버그의 지도를 따라가라
수많은 전략의 정글에서 진정한 전략의 실체를 발견하라!
전략은 비즈니스에서 가장 명성이 높으면서도 가장 혼란스러운 분야다. 경영자들은 복잡한 전략 문제를 단번에 해결해주겠다고 약속하는 새로운 용어들과 최신 유행에 끊임없이 시달리고 있다. 시장, 소비자, 기업 등 다양한 부문에서 이루어지는 전략의 세계는 마치 헤어 나오기 힘든 정글처럼 여겨진다. 이 책은 현실적으로 전략 경영을 알아야 함에도 불구하고 회사와 현실에 맞는 지침을 찾을 수 없었던 경영자들의 딜레마를 분석하고, 가장 먼저 무엇을 해야 하는지를 알려준다.
초판의 혁신적인 정신 위에 전통적 견해에 끊임없이 도전하는 모험적인 전략적 사고를 덧붙인 이번 개정판은 경영전략의 10개 학파를 완전하게 해체한 경영전략 지도이자 경영전략이라는 야생의 정글을 관통하면서 깨우침을 얻는 형식으로 이루어진, 포괄적이면서도 다채로운 여행서이기도 하다.
저자는 지금까지 제시된 가장 중요한 핵심 전략 이론들을 쉽고도 매우 분명하게 설명하고 있다. 기존의 어느 한 전략 이론에 매몰되어 있다고 느끼거나 현재 회사와 환경에 걸맞는 전략을 찾지 못해 고민하고 있다면 이 책을 읽어보라. 경영계의 인습 타파주의자로 불리는 저자가 무엇을 말하고자 하는지, 경영의 보편적인 본질에 이르는 길이 어디에서 시작되는지 알게 될 것이다.

전략이라는 코끼리의 실체

전략은 경영의 핵심이다. 이는 기업뿐 아니라 학교와 정부, 크고 작은 단체와 프로그램에 이르기까지 사회를 구성하는 조직이라면 반드시 갖춰야 하고 고민해야 할 문제다. 따라서 자기 조직과 주변의 환경에 걸맞는 전략을 구상하고 선택해야 하지만, 대부분은 그 성패에 따라 전략의 좋고 나쁨이 결정되기 때문에 경영자와 관리자들은 대개 전문가나 기존 이론의 권위에 기대는 것이 현실이다. 물론 기존의 이론들은 수많은 연구와 경험을 통해 재정의되고 수정을 반복해오면서 수립된 것이지만, 한두 가지 전략 이론에 매몰되거나 최신의 흐름에 의존해서는 결코 성공적인 결과를 이끌어낼 수 없다.
경영학계의 이단아로 불리는 헨리 민츠버그는 전략 수립의 과정에서 이처럼 단 하나의 전망, 단 하나의 관점에 초점을 맞추는 현실을 지적하면서, 이런 태도로는 현실과 본질을 아우르는 통찰에 이를 수 없다고 주장한다. 마치 장님들이 코끼리의 코나 발만 만지고서 그것이 코끼리의 전부라고 생각하는 것처럼, 전략 수립은 어느 한 양상에만 초점을 맞춰서는 성공할 수 없다. 하지만 그렇다고 해서 코끼리의 코를 빼놓는다면 완전한 코끼리라고 할 수 없다. 코와 발, 귀와 꼬리를 모두 보아야 코끼리의 실체를 알게 되는 것이다. 그래서 민츠버그는 주요 경영전략 이론의 흐름과 양상을 파악한 후 그곳에서 전략 수립의 통찰을 얻어야 한다고 말한다.

10가지 핵심 전략 이론을 망라하다

이 책에서 다룬 주요 전략 수립 이론들은 모두 경영 현장에서 실천되는 것으로, 지금까지도 경영전략의 핵심으로 여겨지는 것들이다. 하지만 역시 코끼리의 코를 만지는 장님들처럼 단 하나의 전망만을 가지고 전략 수립 프로세스의 어느 한 양상에만 집중하는 것들이다.

디자인학파: 개념화(conception) 프로세스를 통한 전략 수립
플래닝학파: 공식(formal) 프로세스를 통한 전략 수립
포지셔닝학파: 분석(analytical) 프로세스를 통한 전략 수립
기업가학파: 비전창조(visionary) 프로세스를 통한 전략 수립
인지학파: 정신(mental) 프로세스를 통한 전략 수립
학습학파: 창발적(emergent) 프로세스를 통한 전략 수립
권력학파: 협상(negotiation) 프로세스를 통한 전략 수립
문화학파: 집단(collective) 프로세스를 통한 전략 수립
환경학파: 반응적(reactive) 프로세스를 통한 전략 수립
구성학파: 변신(transformation) 프로세스를 통한 전략 수립

처음 세 학파는 그 성격이 규범적이다. 다시 말해 전략이 어떻게 짜여지느냐보다는 어떻게 짜야 하느냐에 더 관심이 많다. 그중 디자인학파는 1960년대에 다른 두 학파의 프레임워크이기도 한 기본 프레임워크를 내놓았는데, 그 유명한 SWOT 분석을 통해 가장 간단한 형식으로 내부의 역량과 외부의 기회를 ‘짜 맞추는’ 전략 프로세스를 제시한다. 디자인 학파와 나란히 발전한 플래닝학파는 이른바 ‘전략 플래닝’이라는 전략 만들기를 실행과 분리된 공식적 프로세스로 보는 전망을 정식화했다. 그리고 1980년대에 등장한 포지셔닝학파는 프로세스보다 전략의 실제 내용에 더 관심이 많은 이론가들로 구성되어 시장에서의 전략 포지션 선택에 초점을 맞춘다.
그다음 6개 학파는 전략 수립 프로세스의 특정 측면을 고찰하는 것들로, 이들은 바람직한 전략 행동을 처방하기보다는 실제로 전략이 어떻게 만들어지는지 묘사하는 데 더 관심이 많다. 기업가학파는 전략을 기업가정신과 연결시키고, 전략 프로세스를 리더의 비전 창조라는 면에서 살펴본다. 이렇듯 전략이 개인의 비전일 수 있다면 전략 수립 역시 개인의 아이디어를 생각해내는 프로세스로 이해할 수 있다. 여기서 인지심리학의 연구를 응용해 전략가의 마음을 살펴보려는 인지학파가 발생했다.
학습학파, 권력학파, 문화학파, 환경학파는 개인을 넘어 전략 수립 프로세스의 지평을 넓히고자 시도한 이론 영역이다. 학습학파는 전략가가 단번에 훌륭한 전략을 구상하기 어려우므로, 조직이 적응하고 배우는 단계에서 전략이 떠올라야 한다고 주장한다. 권력학파는 전략 수립이 갈등과 협상에 의해 이루어진다고 보며, 문화학파는 조직문화에 의해 이루어진다고 본다. 환경학파는 전략 수립을 이끄는 요인이 조직 내부에 없고 외부에 있다고 보기 때문에 조직에 가해지는 다양한 압력을 분석하고 이해하려고 시도한다.
마지막 구성학파는 이 모든 학파를 한데 묶어놓은 것으로 전략 수립의 요소들을 통합한다. 특이할 점은 전략 수립이 ‘변신’ 프로세스이기도 하다는 점에 착안해 전략 변화를 이루는 방법을 제시한다는 점이다.

유일한 최고의 전략은 없다

플래닝, 포지셔닝 전략, 학습 전략 등 이미 우리에게 익숙한 전략 용어들이지만 그 구체적인 성격과 내용, 한계점 등에 대해서는 아직 알려진 바가 없다. 그만큼 전략 이론이 시대의 변화와 흐름에 좌우되며, 그때그때 출시되는 상품처럼 유행을 타기 때문에 성공적인 결과를 내놓지 못하면 이내 버려지는 탓이다. 따라서 어떤 전략이 자신의 기업(조직)에 적합한 것인지, 무수히 쏟아지는 전략의 홍수 속에서 무엇을 발견해야 하는지 알 수 없는 것도 당연하다.
자신을 돌아보고 경쟁자를 파악하며 주변 환경을 살피는, 진지하고도 신중한 고찰이 필요하다고 생각한다면 이 책은 훌륭한 길잡이가 되어줄 것이다. 또한 방대한 연구 문헌과 사례들을 망라하면서도 각 학파들을 야생의 짐승들에 하나씩 비유하여 설명하는 등 복잡한 이론에 대한 상을 뚜렷이 그릴 수 있도록 설명하고 있어 결코 어렵게 느껴지지 않는다. 여기서 원숭이, 공작, 사자 등 짐승들의 비유는 단순히 각 학파의 성격을 특징짓는 것에서 그치지 않는다. 이 짐승들은 전략의 정글에서 길을 잃고 헤매고 있는 우리의 모습을 돌아볼 수 있게 해주는 역할을 한다. 전략의 사파리를 모두 구경하고 빠져나온 뒤 자신과 조직을 되돌아보면 저자들이 말하고자 하는 것이 무엇인지 비로소 알게 될 것이다. 장님인 우리는 누구도 코끼리의 온전한 모습을 본 적이 없듯이, 유일한 최고의 전략을 본 사람은 아직 아무도 없다. 하지만 확실한 것은 전략의 사파리를 구경하고 온 사람들은 이제 이전보다는 훨씬 더 많은 것을 보고 온 사람이라는 점이다.

하트(Hart)가 강조하듯이 “높은 성과를 내는 기업은 전략 만들기에서 서로 충돌하는 준거 틀을 혼합할 능력을 갖고 있는 것처럼 보인다. 그들은 계획적이면서도 점진적이고, 지시하면서도 참여를 이끌어내고, 통제하면서도 권한을 부여하고, 비전을 추구하면서도 세부 사항에 주의를 기울인다.” 또는 스콧 피츠제럴드가 좀 더 솔직하게 이야기했듯이 “마음속으로 상반되는 두 아이디어를 함께 붙잡고 있으면서 여전히 제 역할을 할 능력을 갖고 있는 사람이 바로 일급 지성인이다.” 물론 전략가로서 제 역할을 하려면 그런 상반되는 견해들을 단순히 붙잡고만 있어서는 안 된다. 스펜서의 지적대로 종합할 수 있어야 한다. 우리는 독자들에게 이 10가지 견해를 모두 붙잡으라고 권하고 싶다.

_ p 43

 

기업가정신에서는 전략 및 운영에 관한 모든 중요한 결정이 최고경영자의 사무실로 집중된다. 이런 집중화로 인해 충분한 운영 지식이 투영된 전략 대응을 할 수 있다. 이것은 또한 유연성과 적응성을 북돋운다. 즉, 한 사람만 이니셔티브를 쥐고 있으면 대처가 가능하다. 반면 최고경영자가 전략적 고려 사항조차 놓칠 만큼 현장 운영의 세목에 너무 깊이 빠져들 수도 있다. 또는 리더가 근거 없는 어떤 비전에 빠져들어 구름 속을 헤맬지도 모른다. 일상적인 운영일수록 주의를 기울이지 않아 일상 활동이 쇠퇴하다가 조직 전체가 무너질 수 있다. _ p 199

 

베이트슨은 1955년에 발표한 《놀이와 공상 이론(A Theory of Play and Fantasy)》에서 동물이든 인간이든 이 수수께끼에 대한 해답은 그 스스로 프레임이라 부른 틀의 보편성에 있다고 말했다. 예를 들어 원숭이들은 ‘이것은 놀이다’라는 프레임이 있기에 놀이가 아닌 몸짓과 놀이의 몸짓을 구별한다. 원숭이들은 놀이 동의서를 놓고 협상을 벌이지 않는다. 그들의 사회적 삶이 놀이 프레임을 가르쳤을 뿐이다. 더 복잡하고, 각기 다른 수준의 해석을 지닌 굉장히 많은 프레임을 갖고 있다는 점을 제외하면 인간에게도 동일한 원칙이 적용된다. _ p 227

 

조직이 공유하는 신념에 대한 헌신은 조직행동의 지속성을 북돋워 거꾸로 전략 변화를 억누른다. “어떤 의미에서는 전략학습이 일어나기 전에 오래된[지배적인] 논리가 조직에 의해 탈학습되어야 한다. IBM이 새로운 전략을 개발할 수 있으려면 그 메인프레임 논리가 부분적으로 탈학습되거나 잊혀질 필요가 있다.” 문화에 깊이 뿌리박힌 믿음이나 암묵적 가정은 근본적인 변화에 대한 강력한 내부 장벽으로 작용한다. 칼 웨윅은 “기업은 문화를 갖고 있지 않다. 기업이 문화다. 그것이 변화를 이루어내기가 그렇게도 끔찍이 어려운 이유다”라고 말했는데, 아마 이 점을 가장 잘 표현한 말인 것 같다. _ p 357-358

 

집단생태학은 계속적인 적응 프로세스로서의 전략을 살짝 비켜갔으면서도, 전략을 다시 은밀히 들여놓는다. 해넌과 프리먼은 조직이 대체로 우연에 따르긴 하지만 선택을 한다고 말한다. 즉, 조직은 환경을 최대한 이용해 결과적으로 적합성을 최대화하거나, 아니면 미래의 응급 상황을 위해 일정 자원을 비축해놓아야 한다. 첫 번째 선택은 효과성을 강조하고, 두 번째 선택은 유연성을 강조한다. 조직은 과잉 설비로 따로 남겨둘 자원의 유형과 양을 결정함으로써 조직의 미래를 대비해야 한다.

_ p 388

 

구성과 변신은 옛이야기에 나오는 말과 마차, 혼인하는 두 남녀처럼 함께 가지만 전략경영의 문헌과 실제 반영된 바에 따르면 아주 다른 특징이 있다. 구성은 개념의 문제이므로 학자들이 연구해 서술하는 경향이 있는 반면 변신은 매우 처리하기 어려운 비즈니스이므로 경영자들이 실천하고 컨설턴트들이 처방하는 경향이 있다. 전략 사파리의 은유를 들자면 한쪽은 길을 가고 다른 쪽은 덫을 놓는 것이다. 어느 쪽이든 여전히 둘 다 코끼리를 찾고 있다. _ p 402

 

앞서 인용한 화이트헤드의 말처럼, 비결은 단순성을 믿지 않으면서 이용하는 데 있다. 우리 모두는 범주들을 제대로 평가해야 하고 그 너머로 나아가야 한다. 우리가 때로는 꽤나 거세게 여러 학파들을 비판하면서 지적하고자 했듯이, 전략경영에서 일어나는 커다란 실패들은 경영자들이 너무 단순하게 한 가지의 관점을 취했을 때 발생했다. 우리는 플래닝에 집착했다. 그다음에는 모든 것이 주의 깊은 분석에 바탕을 둔 본원적 포지션이어야 했다. 그 후에는 학습학파가 크게 유행하면서 끊임없는 변신과 조화를 이루어야 했다. 이 학습학파들은 “너희들 모두 배워라. 하지만 아주 빨리 배워야 한다”고 말하는 것 같다. 이토록 많은 혼란이 생기는 것도 이상한 일이 아니다. _ p 475

감수의 글
출항

Chapter 01 전략경영이라는 이름의 코끼리
10이라는 숫자의 의미
전략경영 관련 문헌에 대하여
전략의 5가지 P
전략의 좋은 점과 나쁜 점
교실에서의 전략경영

Chapter 02 디자인학파: 개념화 프로세스로서의 전략 수립
디자인학파의 기원
디자인학파의 기본 모델
디자인학파의 전제
디자인학파에 대한 비판
디자인학파의 적용과 공헌

Chapter 03 플래닝학파: 공식 프로세스로서의 전략 수립
기본적인 전략 플래닝 모델
조직 위계의 구분
플래닝학파의 전제
최근의 발전 양상
예기치 못한 난제
전략 플래닝의 오류
플래닝학파의 적용

Chapter 04 포지셔닝학파: 분석적 프로세스로서의 전략 수립
마이클 포터의 등장
포지셔닝학파의 전제
제1의 물결: 군사적 격언들의 기원
제2의 물결: 컨설팅 명령을 내리기 위한 탐구
제3의 물결: 실증 명제들의 발전
포지셔닝학파에 대한 비판
포지셔닝학파의 공헌과 수정

Chapter 05 기업가학파: 비전 수립 프로세스로서의 전략 수립
경제학에서의 기원
기업가학파의 문헌들
비전을 갖춘 리더십
기업가학파의 전제
기업가학파의 한계와 공헌

Chapter 06 인지학파: 정신 프로세스로서의 전략 수립
정신적 혼동으로서의 인지
정보처리로서의 인지
지도 만들기로서의 인지
개념 획득으로서의 인지
구성으로서의 인지
인지학파의 전제
인지학파의 잠재성과 한계

Chapter 07 학습학파: 창발적 프로세스로서의 전략 수립
형성 vs 수립
학습 모델의 등장
학습학파의 새로운 전개 방향
조직학습에서 학습조직으로
학습학파에 대한 비판
학습학파의 공헌

Chapter 08 권력학파: 협상 프로세스로서의 전략 수립
미시 권력
상층부 이론: 최고위층에서의 전략경영
거시 권력
권력학파의 전제와 적용

Chapter 09 문화학파: 집단 프로세스로서의 전략 수립
문화의 성격
문화학파의 전제
문화와 전략
문화학파의 스웨덴 진영
경쟁우위 기반으로서의 자원
문화학파의 한계와 공헌

Chapter 10 환경학파: 반응 프로세스로서의 전략 수립
환경학파의 전제
상황 관점
집단생태학 관점
제도에 의한 순응 압력
환경학파의 한계와 공헌

Chapter 11 구성학파: 변신 프로세스로서의 전략 수립
구성과 변신
분할파와 병합파
구성학파의 전제
구성학파의 연구 작업
조직의 변신
구성학파의 한계와 공헌

Chapter 12 전략 사파리: 당신은 무엇을 보았는가?
각 학파의 요약
전략경영이라는 야생 짐승 길들이기
꼬리가 아닌 전체를 보기 위해
전략경영을 사냥하라

감사의 글
주석
참고 문헌