출판사 서평
일 잘하는 당신이 갖춰야 할 또 하나의 능력 ‘사람을 이끄는 힘’
요즘 우리 사회의 가장 큰 화두는 ‘리더십’이다. 우리나라의 최고지도자를 뽑는 대선이 12월에 있기도 하지만, 그에 앞서 기업과 사회에서 리더십이 갈수록 중요해지고 있기 때문이다. 얼마 전 막을 내린 2012년 런던 올림픽에서 우리는 사상 최초 동메달을 딴 축구 홍명보 감독의 리더십에 감탄하는 한편, 편파판정에 제대로 항의조차 못하는 대한펜싱협회에 실망하기도 했다. 또 핸드폰으로 승승장구하다가 스마트폰 진출 시기를 놓친 LG와, 아이폰으로 IT 역사를 다시 쓴 애플...
일 잘하는 당신이 갖춰야 할 또 하나의 능력 ‘사람을 이끄는 힘’
요즘 우리 사회의 가장 큰 화두는 ‘리더십’이다. 우리나라의 최고지도자를 뽑는 대선이 12월에 있기도 하지만, 그에 앞서 기업과 사회에서 리더십이 갈수록 중요해지고 있기 때문이다. 얼마 전 막을 내린 2012년 런던 올림픽에서 우리는 사상 최초 동메달을 딴 축구 홍명보 감독의 리더십에 감탄하는 한편, 편파판정에 제대로 항의조차 못하는 대한펜싱협회에 실망하기도 했다. 또 핸드폰으로 승승장구하다가 스마트폰 진출 시기를 놓친 LG와, 아이폰으로 IT 역사를 다시 쓴 애플에서 리더십의 차이를 목격했다. 올림픽에서 메달을 따는 것은 선수의 기량에 달려 있지만, 코치나 감독이 선수를 얼마나 잘 이끌고 경기운영을 했느냐에 따라서도 달라진다. 기업 역시 실무자들이 아무리 유능해도 이들을 올바른 미래로 이끌 리더가 없으면 엉뚱한 방향으로 노를 저어 갈 수 있다. 스포츠 팀이든 기업이든 똑같이 능력 있는 인재를 보유하고 있다고 해도 이들을 제대로 이끄는 리더가 없다면 좋은 성과를 내기 힘들다는 것이다.
오늘날 우리는 리더십 부재의 세상에서 살고 있다. 똑똑하고 유능한 사람들은 많지만, 위기가 찾아오거나 급변하는 세상에 적응하지 못하면 금세 뒤처지고 잊히기 십상이다. 사람을 이끌어 사회를 개혁하고, 기업을 발전시킬 ‘진짜 리더’가 필요하다.
오랫동안 기업 현장에서 활약한 로버트 S. 캐플런 하버드 비즈니스 스쿨 교수는 다른 사람을 이끄는 힘이 무엇인지 연구하고 분석해, 위대한 리더들은 타고난 능력을 발휘하며 탄탄대로를 걸어서 성공한 것이 아니라, 혼란 속에서 사람들을 이끌어 위기를 극복하고 정상에 이르렀다는 사실을 깨달았다. 그 결과물을 담은 것이 이 책 《사람을 이끄는 힘What to ask the people in the mirror》이다.
리더란 ‘자신이 믿는 것을 찾고 이를 행동으로 옮기는 사람’
저자는 이 책에서 리더십을 새롭게 정의한다. 리더십이란 ‘다른 사람을 이끄는 힘’을 포괄적으로 말하지만 이것이 꼭 지도자, CEO 등 많은 사람들을 거느린 사람에게만 해당되지는 않는다는 것이다. 캐플런이 말하는 리더란 ‘자신이 믿는 바가 무엇인지 찾기 위해 노력하고, 그것을 행동으로 옮길 용기가 있는 모든 사람’이다. 이를 바탕으로 한 리더십이란 ‘자신의 견해를 제대로 표현하는 것’이며, 부하직원들에게도 자기 견해를 표현하도록 코칭하고 격려하는 것이다.
많은 사람들이 리더의 직책이나 돈, 관리 업무에 집착하면서, 정작 이런 기본기에는 소홀하다. 다시 말해 그들은 자신이 믿는 바를 찾기 위해 노력하지도 않고, 믿음을 행동으로 옮기는 용기도 보여주지 못한다. 회사가 잘못된 길을 가다가 문제에 부딪힌 사례를 보면 실패한 리더십을 종종 목격할 수 있다. 고위 간부, 젊은 직원 할 것 없이 기존의 관행에 문제가 있더라도 이의를 제기하지 못하며, 상사의 생각과 다른 내용을 말하거나 대안을 제시하지도 못하는 것이다.
실제로 오랫동안 현업에서 리더들을 지켜보고 직접 체험한 저자는 이 문제점을 정확히 짚어냈으며, 이 책을 통해 대안을 제시한다. 캐플런 교수는 1990년에 골드만삭스에 입사해 부회장까지 승진했으며, 2005년에 하버드 비즈니스 스쿨에 임용되었다. 그는 국제금융시장을 주도하는 골드만삭스에 근무하면서 다양한 리더들을 만났고 리더십에 대해 고민했다. 현장에서 쌓은 그의 리더십 노하우는 하버드 비즈니스 스쿨에서도 그 탁월함을 인정받아, 세계 유수 기업의 리더들이 그의 강의를 들으러 방문하거나 리더십에 관해 상의하기 위해 그를 찾는다고 한다. 이렇게 찾아오는 상담자들의 고민을 듣고 분석한 뒤, 그는 자신이 만든 7단계 과정을 적용해 사고방식과 행동을 바꿀 수 있도록 도와준다. 그러면 리더들은 그들 자신이 이룬 변화에 대해 놀라움을 감추지 못한다.
질문하고 답을 찾는 7단계 과정을 통해 완성되는 리더십
저자가 소개하는 7단계의 과정은 다음과 같다.
먼저 비전을 명확히 세우고 비전을 이루기 위한 업무, 즉 핵심 우선사항을 3∼5개로 압축한다. 비전은 기업에게 미래의 꿈, 포부 같은 것이므로, 모든 일에 앞서 가장 중요하다. 두 번째 단계는 시간을 비전에 맞게 사용하고 있는지 분석하고 재분배하는 일이다. 여기까지 진행한 사람이라면, 자신이 아무리 뛰어나고 유능해도 모든 일을 직접 해서는 시간이 모자라다는 것을 깨달았을 것이다. 그래서 필요한 것이 위임이다.
그런데 위임에 앞서 진행되어야 하는 일이 있다. 이것이 세 번째 단계인 코칭이다. 직원을 코칭하면서 개개인을 파악하고 나면 누구에게 어떤 일을 위임하면 되는지 알 수 있다. 또한 리더는 직원들을 코칭하기만 하는 게 아니라 그들로부터, 또 전문 코치에게 코칭과 피드백을 받을 필요가 있다. 그래야 자신을 되돌아보고 독선에 빠지지 않을 수 있기 때문이다.
코칭을 끝내고 나면 누가 자신의 승계자가 될지 파악할 수 있다. 네 번째 단계가 승계와 위임이다. 승계자를 두어 자신의 업무를 위임해야 중요한 의사결정에서 병목현상을 제거할 수 있으며, 자신이 더 높은 자리로 승진했을 때, 그 빈자리를 메워 조직이 원활하게 굴러가도록 할 수 있다.
다섯 번째로, 리더는 끊임없이 변하는 세상에서 조직의 비전이 여전히 유효한지 항상 점검해야 한다. 평가를 통해 비전이 현재 상황과 맞지 않다면 이를 변경하고 일치시키도록 노력해야 한다. 여섯 번째로, 리더는 다른 사람들의 역할모델을 해내야 한다. 직원들은 리더의 행동 속에 숨은 의미 찾아 이를 리더의 진짜 의도라고 생각한다. 그러므로 직원들에게 어떤 메시지를 전하고 싶다면, 말이 아닌 행동으로 해야 한다. 마지막으로, 리더십에 정답은 없으며, 자신에게 맞고 조직에게도 유용한 리더십을 계발해야 최대 역량을 발휘할 수 있다고 강조한다.
저자는 이 모든 과정을 다루는 방법으로, 핵심을 정확히 짚어내는 질문을 스스로에게 던져 그 해답을 구하는 법을 알려준다. 예를 들어 저자는 자신에게 고민 상담을 하러 온 이들에게 가장 먼저 회사의 비전이 무엇인지 묻는다. 그들이 책에 쓰여 있는 듯한 교과서적인 답을 읊을 때면, 다시 한 번 이렇게 질문한다. ‘다른 데서 일할 수도 있는데 왜 이 회사에서 근무하는가?’ ‘날 손자들에게 당신 인생의 상당부분을 이 회사에서 일한 이유를 어떻게 들려줄 것인가?’ ‘10년 후 이 회사가 어떤 모습이길 바라는가?’ ‘이 조직이 없다면 세상은 무엇을 잃는 것인가?’ 이런 질문들에 대한 답을 생각하다 보면 그들은 회사의 비전은 물론 개인의 비전도 함께 찾게 되는 것이다.
리더가 모든 답을 알고 있는 것은 아니다. 하지만 저자는 이처럼 정확한 질문을 하고 그 답을 구하는 과정에서 강력한 통찰력을 얻을 수 있다는 점을 강조한다.
혼자 가는 사람이 될 것인가, 사람을 이끄는 사람이 될 것인가?
우리는 흔히 리더십이 리더에게 필요한 것이므로, 리더가 아닌 사람들은 현재 자기 자리에서 열심히 일하는 것만으로 충분하다고 착각한다. 하지만, 저자는 ‘다른 사람을 이끄는 능력’은 직장생활을 시작하면서부터, 혹은 학교에서부터 배워야 하는 덕목이라고 강조한다. 이는 리더십이 차근차근 쌓은 뒤에야 그 능력을 제대로 발휘한다는 점에서도 그렇지만, 앞서 언급한대로 리더십이 자신이 믿는 것을 찾고 행동으로 옮기는 것이기 때문이다. 자신이 믿는 것, 추구하고자 하는 것을 잘 알지 못하는, 즉 자기 스스로를 어디로 이끌어가야 할지 모르는 사람이 남을 어떻게 이끌겠는가?
동양사상에도 ‘수신제가치국평천하’라는 말이 있다. 이 말은 제

목차
｜ 시작하는 글 ｜ 혼자 가는 사람이 될 것인가, 사람들을 이끄는 사람이 될 것인가?
part 1. 비전과 핵심 우선사항
꿈이 나를 성공으로 이끈다
비전은 조직에게 미래에 대한 꿈과 같은 것이다. 그런데 일상 업무의 압박으로 리더가 직원들에게 비전을 적절하게 알리지 못하는 경우가 종종 있다. 부하직원에게 어디에 초점을 맞추어 일해야 할지 알려주지 못하면 동기 부여에 실패하고, 결국 핵심 인재를 잃게 된다.
part 2. 시간 관리
나만이 할 수 있는 일이 내 일이다
리더는 자신이 시간을 어떻게 사용하는지 알고 있어야 한다. 또한 자신은 물론 부하직원들의 업무 시간 분배가 비전 달성을 위한 핵심 우선사항에 부합하는지 점검해야 한다.
part 3. 코칭과 피드백
코칭을 못 받으면 직원은 무능해지고 리더는 독재자가 된다
리더는 평소에 직원들에게 조언과 피드백을 주어야 한다. 연말 평가를 코칭으로 삼는 리더들이 있는데 이는 충격과 불쾌감을 야기할 뿐, 인재 육성에 도움이 되지 않는다. 한편 리더들 또한 직원들에게 피드백을 받을 필요가 있다.
part 4. 승계 계획과 위임
승계자는 내 성공의 필수 요소다
리더가 적극적으로 승계 계획을 세우지 못하면 필요한 만큼 업무를 위임하지 못하고, 그 결과 의사결정의 병목 현상을 초래할 수 있다. 또한 핵심 인재들에게 적극적으로 업무 훈련을 시키지 않거나 도전 과제를 안겨주지 않으면, 그들이 회사를 떠날 수도 있다.
part 5. 평가와 일치
승리는 계속되지 않는다
세상은 계속해서 변하므로 리더는 회사와 팀의 비전을 지속적으로 평가하고, 비즈니스를 변화에 일치하도록 조율해야 한다.
part 6. 역할모델로서의 리더
나는 타인의 거울이다
리더는 모든 직원들의 관찰 대상이다. 리더의 행동은 리더의 비전과 가치관이 무엇인지를 직원들에게 전하는 강력한 메시지가 된다. 그러므로 직원들에게 무언가를 전하고 싶다면 말보다 행동으로 보여주어라.
part 7. 최대 역량 발휘하기
나답게 일하는 것이 위대한 리더의 길이다
리더십에 정답은 없다. 성공한 리더는 조직뿐만 아니라 자신의 신념과 개성에 맞는 리더십 스타일을 계발한다. 자신에게 맞는 리더십 스타일만이 최대 역량을 발휘하고 오래 지속된다.
｜ 마치는 글 ｜ 균형 잡힌 시각이 바른 질문을 만든다
｜ 다시 점검하기 ｜ 유능한 인재를 거쳐 위대한 리더로