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강한 회사의 교과서 끝까지 살아남는 기업을 위한 생존 필독서
- 고야마 노보루 저
- 김수완 역
- 중앙북스
- 2013년 04월 05일
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정가14,000원
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회원리뷰
ISBN: 9788927804253
251쪽
154 x 224 (㎜)
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책 소개
출판사 리뷰
‘잃어버린 10년’부터 리먼 사태까지… 어떤 불황도 두렵지 않은 ‘불황 뚫는 남자’!
불황 속 500개 기업을 성장으로 일군 살아 있는 신화 고야마 노보루의 기업 생존 필독서!
적자만 내던 회사를 연매출 350억 원까지 끌어올린 ‘전설의 사장’이자 자사의 경영에서 얻은 ‘강한 회사’의 성공모델과 노하우를 끊임없이 전파해온 ‘사장들의 선생님’, 그리고 사상 최악의 불황을 지나는 12년 동안 500여 기업을 성공으로 이끈 ‘불황 뚫는 남자’ 고야마 노보루. 대체 무엇이 그와 그의 기업을 최강으로 만들었을까? 인재 경영부터 목표 수...
‘잃어버린 10년’부터 리먼 사태까지… 어떤 불황도 두렵지 않은 ‘불황 뚫는 남자’!
불황 속 500개 기업을 성장으로 일군 살아 있는 신화 고야마 노보루의 기업 생존 필독서!
적자만 내던 회사를 연매출 350억 원까지 끌어올린 ‘전설의 사장’이자 자사의 경영에서 얻은 ‘강한 회사’의 성공모델과 노하우를 끊임없이 전파해온 ‘사장들의 선생님’, 그리고 사상 최악의 불황을 지나는 12년 동안 500여 기업을 성공으로 이끈 ‘불황 뚫는 남자’ 고야마 노보루. 대체 무엇이 그와 그의 기업을 최강으로 만들었을까? 인재 경영부터 목표 수립, 재무 회계와 고객 응대까지…. 기적의 사장 고야마 노보루의 모든 전략과 전술을 고스란히 담은 책 《강한 회사의 교과서》가 중앙북스에서 출간되었다. 출간 즉시 일본 아마존 재팬 종합 1위에까지 오른 ‘강한 회사’의 전략을 통해 절대 망하지 않는 회사, 매년 성장하는 회사로 바로 지금 탈바꿈하라.
숫자는 사장의 미덕이자 인격이다!
모든 것은 숫자로 통한다. 빠르게 결과를 내고 성장시켜라.
2008년 세계 금융위기 이후 시장은 점차 승자독식 구조로 재편되고 있다. 다수의 회사가 공존하며 다수의 고객을 상대로 경합하던 고도성장의 시대는 지났다. 거대 자본과 경쟁력을 갖고 있는 대기업이 규모의 경제를 앞세워 시장을 독식하고, 패배한 중소기업은 즉각 시장에서 쫓겨나고 마는 것이다. 중소기업으로서 살아남는다는 것이 불가능해 보이는 무한 경쟁의 시대. 대체 어떤 회사가 좋은 회사이고 강한 회사일까?
“좋은 회사, 나쁜 회사는 없습니다. 좋은 사장, 나쁜 사장이 있을 뿐입니다.”
이 책의 저자 고야마 노보루는 이렇게 주장한다. 그렇다면 좋은 회사를 만드는 좋은 사장의 조건은 무엇일까. 철저한 경영 이념? 혹은 기업과 사회를 향한 선한 목적? 사실 그 답은 간단하다고 저자는 말한다. ‘숫자를 늘린다’라는 사장의 의무를 철저하게 지켜왔기 때문이라는 것이다. 여기서 숫자란 고객의 수, 사업 수지, 사원 수 등 의미 있는 성과를 의미한다. 실제로 그는 84억 원의 적자를 안고 있던 주식회사 무사시노를 연매출 350억으로 끌어올렸으며, 500개 중소기업을 관리해 불황 속에서도 최고의 성장을 이끌어냈다. 꾸준한 사원 교육, 빠른 의사 결정, 업종의 특성을 잘 파악한 관리체계, 그리고 고객을 상대하는 사람을 키우고 관리하는 법까지. ‘숫자’를 꾸준히 늘려가는 ‘강한 회사’를 만드는, 그리 간단하지 않은 비법도 이 책에 상세히 담겨 있다.
절대 망하지 않는 회사, 매년 성장하는 회사가 되라.
고야마 노보루의 ‘사장 수업’
제1장 에서 저자는 강한 회사를 만드는 좋은 사장의 조건에 대해 역설한다. 빨리 결정하고 빨리 실행할 것. 실패를 두려워하지 말되 실패의 경험을 반드시 ‘경험치’로 축적할 것. 장기적인 계획을 세우고 반드시 문서화해 사원을 분발시킬 것이 그 첫 번째 조건이다. 제2장 에서 저자는 일류대학을 졸업하거나 실력이 뛰어난 인재를 채용하기 힘들었던 자신의 경험을 바탕으로 인재 교육의 중요성을 역설한다. 실수와 실패를 통해 사원 한 명 한 명의 성장이 강한 회사가 되는 원동력임을 비로소 깨우친다. 제3장 에 이르러 저자는 비로소 회사의 양적 성장을 이야기한다. 모두가 비슷한 물건을 판매한다면 결국 고객 관리가 차이를 만드는 지름길이다. 안으로는 디지털, 밖으로는 아날로그. 내부 문서는 간소화하며 모두가 공유하되 고객과는 반드시 대면하는 것이 고객의 충성도를 높인다. 제4장 에서는 예기치 못한 사고부터 끊임없이 경영자를 괴롭히는 각종 변수에 지혜롭게 대처하는 법을 이야기한다. 제5장 에서는 한 해의 성장을 다음 해로, 또 그다음 해로 지속시키기 위한 인사 시스템을 조목조목 지도해준다. 마지막으로 제6장 에서는 회사를 움직이는 원동력임에도 무감각하고 무신경하게 지나치기 쉬운 ‘숫자’를 관리하라고 지적한다. 사원을 분발시키는 것은 처음부터 끝까지 숫자이기 때문이다.
강한 회사에는 강한 사장이 있을까? 사실 좋은 사장, 강한 사장이란 기업을 통째로 좌지우지하는 독재형 사장이 아니라고 작가는 말한다. 오히려 사원들에게 자율권을 주고 결정을 맡기라는 것이다. 좋은 일은 기꺼이, 귀찮고 성가신 일은 마지못해서라도 하게 되는 강한 시스템이 선행되면 모두가 자신의 자리에서 자신의 몫을 다하게 된다. 내실 없이 불어나기만 하는 덩치가 근심스러운 기업부터 시장의 벼랑 끝까지 내몰린 소기업까지 좋은 사장이 되어 강한 회사를 경영하고픈 사장이라면 저자의 ‘사장 수업’을 귀담아 들어볼 대목이다.
저자 소개
- 구분 : 저서
- 국적 : 일본
- 분류 : 경제/경영/자기계발 저자 , 기타
- 인기지수 : 618
小山昇
주식회사 무사시노의 대표이사 겸 사장. 일본 내에서는 ‘불황 뚫는 남자’, ‘사장들의 선생님’으로 통하는 경영 컨설팅의 살아 있는 전설이다. 적자만 내던 회사를 연매출 350억 원까지 끌어올린 수완은 지금도 경영인들 사이에 무용담처럼 전해진다.
1976년 도쿄경제대학을 졸업하자마자 주식회사 무사시노에 입사했으나, 1977년 퇴사 후 주식회사 베리를 설립한다. 이후 무사시노 창업자의 요청으로 1987년에 주식회사 무사시노로 복귀, 1998년 대표이사 겸 사장에 취임했다.
2000년 일본경영품질상(중소기업부문) 수상, 2001년 경제산업장관상 수상, 2005년 IT경영백선 최우수상을 수상했으며, 2010년에는 일본 최초로 일본경영품질상(중소기업부문)을 두 번째로 수상하는 쾌거를 이뤘다. 이후 100퍼센트 ‘현장 경험’을 중시하는 그의 생생한 경영 노하우를 배우려는 중소기업 경영자들의 요청으로 연간 120회가 넘는 강연회와 세미나를 개최하고 있다. 또한 강연으로 바쁜 일정 속에서도 연간 50일은 반드시 직원들과의 회식을 통해 결속력을 다지고 가치관을 공유하여 주식회사 무사시노를 더욱 강한 회사로 만들고자 노력하고 있다.
저서로는 《사람은 믿어도, 일은 믿지 마라!》, 《사장이 희망이다》, 《경영계획 한 권의 수첩에 정리하라》, 《아침 청소 30분》 《경영은 전쟁이다》《사장의 영업비밀 51》등이 있다.
책 속에서
5년 후 매출 두 배라는 목표가 성장의 원동력이 된다
이것은 결코 쉽지 않은 목표다. 5년 후 매출 두 배를 목표로 해야 하는 이유는 ‘지금 같은 방식으로는 회사가 성장하지 않는다’는 점을 깨닫게 하기 위해서다.
‘5년 안에 매출 두 배’라는 목표를 설정하면 매년 15퍼센트의 매출 증대가 필요해진다. 혹독한 불경기 속에서 현재 벌이고 있는 사업으로 아무리 노력해도 5퍼센트밖에 늘리지 못한다면, 새로운 일(새로운 수단이나 새로운 사업)밖에 길이 없다.
비채산(非採算) 부문 철수, IT화 추진, 신규사업 시작 등, 이전과는 다른 방법을 도입하지 않는 한 두 배 수준의 성장이란 기대할 수 없다.
다시 말해, 5년 후 매출 두 배라는 장기계획이 있기에 회사로서는 반드시 새로운 일에 도전할 필요가 생기는 것이다. 그 정도의 마음가짐과 목표를 갖지 않는 한 회사는 결코 바뀌지 않는다.
(29-30p)
장기계획을 세우는 것은 오늘 할 일을 명확히 하기 위해서다
장기계획은 오늘 무엇을 해야 하는가를 결정하기 위해 필요하다.
5개년 장기계획을 세웠다면 5개년 자금운용 계획을 짜고 5개년 재무 분석을 한다. 5년 후에서부터 역산하면 ‘지금 무엇을 해야 하는가’를 명확히 알 수 있다.
예를 들어 설명하겠다. 무사시노의 와타나베가 ‘5년 후 메르세데스 벤츠를 타고 싶다’는 장기목표를 정했다고 하자. 역산하면 현재의 급료로는 무리라는 것을 알 수 있다. 그렇다면 선택지는 한정된다. 무사시노를 그만두고 급료가 더 높은 회사로 옮기거나, 메르세데스 벤츠를 포기하고 중저가인 도요타 코롤라를 구입하면 된다.
기어이 메르세데스 벤츠를 타고 싶다면 사표 제출이라는 결정을, 무사시노에 남고 싶다면 코롤라 구입이라는 결정을 내려야 한다.
5년 후 메르세데스 벤츠를 타고 싶다는 목표를 세웠기에, 와타나베는 오늘의 결정을 내릴 수 있는 것이다.
(32-34p)
경비에는 착한 경비와 나쁜 경비가 있다
실적이 하락하면 많은 사장들이 경비삭감을 입에 올린다. 그러나 고정비(급료) 등은 좀처럼 내릴 수가 없다. 회사 임대료, 인건비 등의 고정비는 매출이 오르든 내리든 항상 거의 동일하게 든다.
그렇다면 실적을 올리는 방법은 한 가지밖에 없다. 즉, 고객을 늘리는 일에 경비를 쓸 것. 라이벌 회사가 경비를 삭감해 돈을 쓰지 않는다면, 라이벌 회사보다 강한 부문(자사의 강점)에 돈을 들인다. 매출이 상승하면 그 상승분만큼 총이익이 늘어 실적이 오르기 때문이다.
경비에는 착한 경비와 나쁜 경비가 있다. 경비삭감을 할 경우에는 나쁜 경비만 깎아야 한다. 착한 경비까지 깎아버리면 기업경쟁에서 패하게 된다.
대표적 착한 경비는 판매촉진비(광고홍보비)다.
회사의 실적부진=판매부진이다. 판매부진의 가장 큰 원인은 판매나 선전에 관한 비용을 쓰지 않는 것이다.
아무리 우수한 상품이라도 고객이 모르면 살 수가 없으므로, 매출이나 이익으로 이어지지 않는다. 경비란, 고객의 수가 늘어나는 일에 쓰면 비용이 되고, 고객의 수가 늘어나지 않는 일에 쓰면 낭비가 된다.
대표적 나쁜 경비는 부당한 상여금. 상여금은 성과에 대해 지급하는 것이다. 결과가 수반되지 않는데 직책이 높다는 이유만으로 많은 상여금을 지급하고 있다면, 그것은 나쁜 경비다.
판매촉진비는 착한 경비이며, 팔리고 있는 상품을 더욱 잘 팔기 위해 사용하는 것이 철칙이다.
(239-241p)
이것은 결코 쉽지 않은 목표다. 5년 후 매출 두 배를 목표로 해야 하는 이유는 ‘지금 같은 방식으로는 회사가 성장하지 않는다’는 점을 깨닫게 하기 위해서다.
‘5년 안에 매출 두 배’라는 목표를 설정하면 매년 15퍼센트의 매출 증대가 필요해진다. 혹독한 불경기 속에서 현재 벌이고 있는 사업으로 아무리 노력해도 5퍼센트밖에 늘리지 못한다면, 새로운 일(새로운 수단이나 새로운 사업)밖에 길이 없다.
비채산(非採算) 부문 철수, IT화 추진, 신규사업 시작 등, 이전과는 다른 방법을 도입하지 않는 한 두 배 수준의 성장이란 기대할 수 없다.
다시 말해, 5년 후 매출 두 배라는 장기계획이 있기에 회사로서는 반드시 새로운 일에 도전할 필요가 생기는 것이다. 그 정도의 마음가짐과 목표를 갖지 않는 한 회사는 결코 바뀌지 않는다.
(29-30p)
장기계획을 세우는 것은 오늘 할 일을 명확히 하기 위해서다
장기계획은 오늘 무엇을 해야 하는가를 결정하기 위해 필요하다.
5개년 장기계획을 세웠다면 5개년 자금운용 계획을 짜고 5개년 재무 분석을 한다. 5년 후에서부터 역산하면 ‘지금 무엇을 해야 하는가’를 명확히 알 수 있다.
예를 들어 설명하겠다. 무사시노의 와타나베가 ‘5년 후 메르세데스 벤츠를 타고 싶다’는 장기목표를 정했다고 하자. 역산하면 현재의 급료로는 무리라는 것을 알 수 있다. 그렇다면 선택지는 한정된다. 무사시노를 그만두고 급료가 더 높은 회사로 옮기거나, 메르세데스 벤츠를 포기하고 중저가인 도요타 코롤라를 구입하면 된다.
기어이 메르세데스 벤츠를 타고 싶다면 사표 제출이라는 결정을, 무사시노에 남고 싶다면 코롤라 구입이라는 결정을 내려야 한다.
5년 후 메르세데스 벤츠를 타고 싶다는 목표를 세웠기에, 와타나베는 오늘의 결정을 내릴 수 있는 것이다.
(32-34p)
경비에는 착한 경비와 나쁜 경비가 있다
실적이 하락하면 많은 사장들이 경비삭감을 입에 올린다. 그러나 고정비(급료) 등은 좀처럼 내릴 수가 없다. 회사 임대료, 인건비 등의 고정비는 매출이 오르든 내리든 항상 거의 동일하게 든다.
그렇다면 실적을 올리는 방법은 한 가지밖에 없다. 즉, 고객을 늘리는 일에 경비를 쓸 것. 라이벌 회사가 경비를 삭감해 돈을 쓰지 않는다면, 라이벌 회사보다 강한 부문(자사의 강점)에 돈을 들인다. 매출이 상승하면 그 상승분만큼 총이익이 늘어 실적이 오르기 때문이다.
경비에는 착한 경비와 나쁜 경비가 있다. 경비삭감을 할 경우에는 나쁜 경비만 깎아야 한다. 착한 경비까지 깎아버리면 기업경쟁에서 패하게 된다.
대표적 착한 경비는 판매촉진비(광고홍보비)다.
회사의 실적부진=판매부진이다. 판매부진의 가장 큰 원인은 판매나 선전에 관한 비용을 쓰지 않는 것이다.
아무리 우수한 상품이라도 고객이 모르면 살 수가 없으므로, 매출이나 이익으로 이어지지 않는다. 경비란, 고객의 수가 늘어나는 일에 쓰면 비용이 되고, 고객의 수가 늘어나지 않는 일에 쓰면 낭비가 된다.
대표적 나쁜 경비는 부당한 상여금. 상여금은 성과에 대해 지급하는 것이다. 결과가 수반되지 않는데 직책이 높다는 이유만으로 많은 상여금을 지급하고 있다면, 그것은 나쁜 경비다.
판매촉진비는 착한 경비이며, 팔리고 있는 상품을 더욱 잘 팔기 위해 사용하는 것이 철칙이다.
(239-241p)
목차
목차
들어가는 말
제1장 좋은사장ㆍ나쁜사장의 결정과 계획
제2장 강한 회사의 사원 교육과 채용법
제3장 강한 회사의 상품과 서비스
제4장 강한 회사의 강한 조직
제5장 강한 회사의 인사제도
제6장 강한 회사의 숫자와 돈
들어가는 말
제1장 좋은사장ㆍ나쁜사장의 결정과 계획
제2장 강한 회사의 사원 교육과 채용법
제3장 강한 회사의 상품과 서비스
제4장 강한 회사의 강한 조직
제5장 강한 회사의 인사제도
제6장 강한 회사의 숫자와 돈
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