출판사 서평
탁월한 성과는 어떻게 만들어지는가
성과고수의 6가지 절차 기술
■ 추천의 말
“자신의 목표에 다가서는 자는 춤을 춘다”는 니체의 말처럼 목표를 달성해서 성과를 들어내는 일은 즐겁고 가슴 뛰는 일이다. 오랜 조직경영의 경험에서 볼 때 탁월한 성과는 호기심을 가지고 춤을 추듯 목표에 다가설 때 만들어진다. 이 책은 즐겁게 목표를 달성해내는 놀라운 비결을 담고 있다.
윤병철 한국FP협회 회장, 전 하나은행 회장, 우리금융지주 회장
성과관리는 기업 경쟁력의 핵심이다. 성과 없이 존재할 수 있는 조직이나 개인은 없다. ...
탁월한 성과는 어떻게 만들어지는가
성과고수의 6가지 절차 기술
■ 추천의 말
“자신의 목표에 다가서는 자는 춤을 춘다”는 니체의 말처럼 목표를 달성해서 성과를 들어내는 일은 즐겁고 가슴 뛰는 일이다. 오랜 조직경영의 경험에서 볼 때 탁월한 성과는 호기심을 가지고 춤을 추듯 목표에 다가설 때 만들어진다. 이 책은 즐겁게 목표를 달성해내는 놀라운 비결을 담고 있다.
윤병철 한국FP협회 회장, 전 하나은행 회장, 우리금융지주 회장
성과관리는 기업 경쟁력의 핵심이다. 성과 없이 존재할 수 있는 조직이나 개인은 없다. 이 책은 탁월한 성과를 달성하기 위한 이론과 실무를 하나로 엮어 살아있는 지침을 제공한다. 조직의 모든 사람들이 성과 창출의 근육을 키우는 데 아주 적격이다.
정재훈 인하대학교 경영대학 교수
모든 CEO와 임원들의 가장 큰 고민은 지속가능한 성과 창출이다. 성과는 경영에 있어 목표 이상의 것이다. 탁월한 성과를 내는 프로세스와 절차를 현장감 있게 풀어내고 있는 이 책은 ‘어떻게 자율경영의 풍토에서 강한 성과창출의 리더십을 발휘할 수 있을까?’에 대한 통찰을 제공한다.
홍의숙 (주)인코칭 대표이사, 경영학박사
팀장을 잘 육성하는 것이 경영과 인재개발의 관건이다. 오늘날은 경영자나 임원의 전략적 판단이 팀장에게도 요구되고 있다. 이 책은 팀장이나 단위 조직의 리더가 조직을 이끌고 탁월한 리더로 거듭나기 위해 꼭 알고 실천해야 할 것들로 채워져 있다.
정하영 한화인재경영원 부원장
성과는 이제 기업은 물론 공공기관, 비영리기관에 이르기까지 거의 모든 조직에서 중요한 과제가 되고 있다. 성과가 조직의 ‘생존 조건’이기 때문이다. 이 책은 기본을 충실히 단련하여 자신의 것으로 만들도록 독자들을 자극한다. 알고는 있지만 행동하기를 주저하는 우리의 낡은 습관을 고쳐 나가는 데 이 책이 기여할 수 있을 것이다.
박원재 동아일보사 미래전략연구소장
■ 소개의 글
저성장 시대, 어떻게 성과를 만들어낼 것인가
단위 조직의 책임자가 먼저 성과고수가 되라
저성장, 불황이 지속되면서 과거 어느 때보다 성과 창출에 대한 압박이 높아지고 있다. 하지만 성과를 압박한다고 해서 성과가 나오는 것은 아니다. 어떤 조직이 성과를 창출하느냐, 못하느냐는 결국 그 조직에서 일하는 한 사람 한 사람이, 특히 단위 조직의 리더들이 성과고수(成果高手)가 되느냐, 못 되느냐에 달려 있다.
이 책은 업무현장에서 일하는 모든 이들이 성과고수의 6가지 성과 창출 절차에 입각해 스스로 자신의 성과 창출 방식을 재창조함으로써 탁월한 성과를 창출할 수 있는 길을 제시한다.
1만 5천여 시간의 강의와 컨설팅 경험을 담은 책
이 책은 지난 15년 간 1만 5천여 시간 동안 경영컨설턴트로 일하면서 수많은 성과 창출 프로젝트와 강의를 진행해 온 저자의 현장 경험과 통찰을 바탕으로 쓰여졌다. 성과 창출 프로젝트 팀과 강의 현장에서 저자가 만난 여러 조직의 팀장들과 후보자들, 임원들의 생생한 문제의식과 고민들이 이 책 곳곳에 녹아 있다. 이 책은 업무현장에서 나온 성과 창출 고민들에 대한 구체적이고 실무적인 솔루션을 정리해 놓은 것이다.
성과고수에게는 자신만의 차별화된 절차가 있다
조직에서는 누구나 비전에 의해 제시되는 성과범위에 안에서 움직인다. 목표를 설정하고 이를 달성하는 일련의 과정을 통하여 구체적 결과를 만들어낸다. 그리고 그 결과물에 의해 평가를 받으며 보상을 통하여 직간접으로 피드백 된다. 여기서 탁월한 성과가 나오느냐, 시원찮은 성과가 나오느냐는 결국 절차에 달려 있다. 절차를 탁월하게 밟으면 탁월한 성과에 접근할 수 있지만 제대로 된 절차를 밟지 않는다면 못하면 성과는 물 건너간다.
이 책은 탁월한 성과를 만들어내는 성과고수들이 가진 6가지 절차 기술(process skill)을 제시한다. ‘경영 환경의 변화에 절박감을 가져라’, ‘성과 창출의 중심축을 세워라’, ‘목표 수립은 스마트하게 하라’, ‘업무수행을 지도ㆍ코칭하면서 소통하라’, ‘성과 평가를 통해 성장을 촉진하라’, ‘더 큰 성과창출을 위해 팀을 혁신하라’라는 6가지 절차 기술에는 성과고수들의 성과 창출 노하우가 집약되어 있다.
하지만 6가지 절차 기술은 자신만의 차별화된 절차로 업그레이드 되어야 한다. 다른 사람의 것이 아닌 자신만의 절차가 구체적 상황에서 성과 창출을 가로막은 장애물들을 통과할 수 있는 진정한 역량을 만들어내기 때문이다. 이 책의 각 장에서는 6가지 표준 절차를 독자 자신의 차별화된 절차로 만드는 구체적인 방법을 제공한다.
공감대 없는 목표는 목표가 아니라 단순한 수치일 뿐이다
목표를 수립하는 것은 모든 경영의 핵심이다. 전략기획과 조정을 통하여 전사-사업부-팀 차원의 목표의 배분과 통합이 이루어지면, 팀 차원에서는 전략적 방향설정→공유→핵심업무 재설정→업무분장→성과목표 배분이 이루어진다. 이는 다시 개인 차원으로 넘어와 업무목표 수립→가중치 결정→평가기준 합의의 과정을 거친다.
목표의 수립과 배분에 있어 가장 중요한 것은 구성원의 공감대 형성이다. 공감대는 목표를 위에서 부여한 할당량이 아닌 ‘조직 구성원 모두가 진정으로 달성하고 싶은 그 무엇’으로 만든다.
업무수행을 지도ㆍ코칭하면서 끊임없이 소통하라
팀장과 팀원은 목표와 그 성취에 대한 아이디어를 일상적이고 정기적으로 나누고 공유해야 한다. 일상적인 대화와 피드백 그리고 정기적 면담이라는 공식적인 프로세스 모두를 충분히 하였을 때 소통의 효과는 높아진다.
코칭을 할 때 팀장이나 리더가 저지르는 가장 큰 과오는 팀원들을 자기 스타일대로 평가하고 판단하는 것이다. 다른 사람의 특성을 이해할 수 없을 때 그 리더십은 침몰하기 쉽다. 팀장은 팀원들의 특성에 따른 맞춤형 상호작용을 할 수 있어야 한다.
자율경영의 생태계 없이 지속가능한 조직은 없다
이제 성과의 원천은 지시나 명령이 아니라 지원과 격려의 자율경영 생태계에서 만들어진다.
업무를 수행하여 성과를 만들어내는 것, 역량을 개발하여 성과를 지속적 결과물로 성취하는 것은 상당부분 자율경영 생태계에 달려 있다. 자율경영 생태계를 구축한 팀은 열정적인 사람들로 가득하다. 자율경영팀이 기존의 조직들과 다른 점은 성과목표의 설정, 계획, 실행, 개선을 관리자 중심이 아닌 팀 전체가 스스로 실행한다는 점이다.
평가는 업적 달성과 역량 개발을 이어주는 핵심 고리이다
경영의 핵심 과제인 성과 창출은 두 개의 큰 축을 통해 만들어진다. 하나는 구성원 한 사람 한 사람의 업무 수행을 통해 이루어지는 업적 달성이며, 다른 하나는 업적을 성취해 내는 주체인 개인의 역량 개발이다. 그리고 이러한 성과 창출의 두 축이 균형을 이루게 하고 바로 세우는 것은 효과적인 평가이다.
성과고수는 업적 평가를 통하여 업무 과정과 결과의 개선을 이루고, 역량 평가를 통하여 성장을 촉진한다. 평가는 그 결과가 경영관리에 반드시 반영되어야 하고, 구성원에 대한 동기부여 및 역량개발 의욕을 자극할 수 있어야 한다.
탁월한 성과를 창출하는 핵심 DNA는 따로 있다
팀 성과에는 수많은 요인들이 영향을 미친다. 목표의식이 좋은 팀과 그렇지 않은 팀은 성과에 있어 차이가 난다. 또한 문제 해결 능력이나 상호작용 역량이 강한 팀은 그렇지 못한 팀에 대해 차별적 우위를 갖는다.
저자는 실증적 연구와 컨설팅 경험을 통해 팀 조직들이 지속적으로 탁월한 성과를 가져올 수 있는 효과성의 요인변수들을 검증하였다. ‘목적’, ‘역할과 책임’, ‘태도’, ‘상호작용’, ‘구조와 스타일’, ‘평가개선’은 탁월한 성과를 만들어

“자신의 목표에 다가서는 자는 춤을 춘다”는 니체의 말처럼 목표를 달성해서 성과를 들어내는 일은 즐겁고 가슴 뛰는 일이다. 오랜 조직경영의 경험에서 볼 때 탁월한 성과는 호기심을 가지고 춤을 추듯 목표에 다가설 때 만들어진다. 이 책은 즐겁게 목표를 달성해내는 놀라운 비결을 담고 있다.
윤병철 한국FP협회 회장, 전 하나은행 회장, 우리금융지주 회장

 

성과관리는 기업 경쟁력의 핵심이다. 성과 없이 존재할 수 있는 조직이나 개인은 없다. 이 책은 탁월한 성과를 달성하기 위한 이론과 실무를 하나로 엮어 살아있는 지침을 제공한다. 조직의 모든 사람들이 성과 창출의 근육을 키우는 데 아주 적격이다.
정재훈 인하대학교 경영대학 교수

 

모든 CEO와 임원들의 가장 큰 고민은 지속가능한 성과 창출이다. 성과는 경영에 있어 목표 이상의 것이다. 탁월한 성과를 내는 프로세스와 절차를 현장감 있게 풀어내고 있는 이 책은 ‘어떻게 자율경영의 풍토에서 강한 성과창출의 리더십을 발휘할 수 있을까?’에 대한 통찰을 제공한다.
홍의숙 (주)인코칭 대표이사, 경영학박사

 

팀장을 잘 육성하는 것이 경영과 인재개발의 관건이다. 오늘날은 경영자나 임원의 전략적 판단이 팀장에게도 요구되고 있다. 이 책은 팀장이나 단위 조직의 리더가 조직을 이끌고 탁월한 리더로 거듭나기 위해 꼭 알고 실천해야 할 것들로 채워져 있다.
정하영 한화인재경영원 부원장

 

성과는 이제 기업은 물론 공공기관, 비영리기관에 이르기까지 거의 모든 조직에서 중요한 과제가 되고 있다. 성과가 조직의 ‘생존 조건’이기 때문이다. 이 책은 기본을 충실히 단련하여 자신의 것으로 만들도록 독자들을 자극한다. 알고는 있지만 행동하기를 주저하는 우리의 낡은 습관을 고쳐 나가는 데 이 책이 기여할 수 있을 것이다.
박원재 동아일보사 미래전략연구소장

 

톨스토이의 소설 『안나 카레니나』는 이렇게 시작한다. “행복한 가정은 모두 모습이 비슷하고, 불행한 가정은 제각각의 모습을 안고 있다.” 이 말은 성과관리에도 그대로 적용될 수 있다. 탁월한 성과 창출의 모습은 의외로 단순하고, 시원찮은 성과에는 모두 제각각의 이유가 있다. 성과 창출은 그 구조가 복잡하고 여러 요소들이 작용하는 듯하지만 사실은 매우 간단명료한 구조를 갖고 있다. 중요한 문제일수록 겉으로는 복잡해 보이지만, 그 해법은 단순한 법이다.
복잡함을 뛰어넘는 단순함 속에 결정적인 해결 방안이 있는 것은 여러 가지 복잡한 상황들을 거치면서 핵심으로 걸러지기 때문이다. 마치 프로골퍼가 수많은 골프이론 학습과 훈련을 통해 결국 중심축을 기본으로 한 심플한 회전운동의 스윙 폼을 갖게 되는 것처럼 말이다. 사물의 한가운데를 꿰뚫는 아주 중요하고 기본이 되는 것이 바로 중심축이다. 성과 창출에도 핵심이 되는 중심축이 있다. 내가 만나본 성과고수들은 하나같이 이 중심축을 견고하게 세우고 있는 사람들이었다.  –P. 39

 

팀의 전략적 방향은 팀 전체에서 공유되어야 비로소 의미를 갖는다. 왜냐하면 전략적 방향은 팀이 왜 모여 있으며 무엇을 할 것인가를 담고 있는 바, 형식적인 것이 아니라 구성원들의 마음속에 살아 움직이는 것이어야 비로소 가치를 갖기 때문이다. 자신이 하는 일이 무엇인지를 마음으로 느끼는 사람과 그렇지 않은 사람은 일하는 모습과 결과가 다를 것은 자명하다. 전략적 방향을 가진 사람은 자신이 왜, 무엇을 해야 하는지를 분명하게 안다. 그러나 전략과 방향을 갖지 못한 사람은 생각 없이 단순히 끌려가게 된다. 이는 개인이나 팀에게 모두 바람직하지 못하다. 그러므로 전략적 방향을 공유하도록 하는 일은 하면 좋고 안 해도 무방한 그런 일이 아니다.  –P. 83

 

나에게 있는 것이 망치뿐이라면 모든 문제가 다 못으로 보인다. 그러므로 리더는 다양한 솔루션을 가져야 한다. 개인별 특성을 고려하여 적합한 연장을 쓸 수 있어야 한다는 것이다. 실력 있는 목수는 공구 박스 속에 있는 연장들이 범상치 않다. 훌륭한 골퍼는 골프 백 속에 있는 클럽 14개를 모두 사용할 줄 안다. 만약 당신이 각 개인의 강점과 스타일을 고려한 맞춤형 상호작용 기술을 효과적으로 사용할 수 있다면 성과 창출 역량은 크게 강화될 것이 분명하다. –P. 168

 

혁신을 추진해 나가는 접근방법에는 세 가지가 있다. 위에서 아래로 하는 톱다운(Top-down) 방식, 밑에서 위로 하는 바텀업(Bottom-up) 방식, 그리고 중간으로부터 확산하는 방식(GOMUD: Group Oriented from Middle to Up Down)이 그것이다. 그런데 톱다운 방식은 강력하기는 하지만 밑으로부터 근본적인 변화를 끌어내기에는 무리가 있다. 반면 바텀업 방식은 하부에서 아무리 좋은 변화를 시도해도 경영층의 지원과 관심이 없으면 성공하기 어렵다는 단점이 있다. 그래서 성공적인 혁신의 방법은 중간으로부터의 확산 방식(GOMUD)이라는 주장이 설득력을 얻고 있다. –P. 206

 

이 책에서 나는 프로세스와 절차를 이야기하였다. 프로세스를 통해 자신만의 차별적인 절차를 가지라고 말이다. 다른 사람이나 기업, 팀을 벤치마킹하는 것도 중요하지만 벤치마킹만으로는 부족하다. 게리 해멀(Gary Hamel)이 “벤치마킹이 아니라 패스 브레이킹(Path Breaking)하라”고 한 것은 벽을 돌파해서 길을 만들어야 한다는 의미이다. 자신만의 절차가 성과 창출을 가로막은 벽을 통과할 수 있게 한다. 개인들의 차별화된 절차로서의 성과 창출 역량이 모여 조직의 핵심 역량이 만들어지는 시대다. 성과고수는 프로세스에 대한 학습을 통해 자신만의 절차를 터득한 사람들이다. –P. 250

목차
들어가는 말
01 경영 환경의 변화에 절박감을 가져라
핵심 역량은 핵심 경직성이 될 수 있다
두 가지 난제: 전략적 핵심과제 설정과 동기부여
조직 환경이 변하고 있다
관리자가 아니라 퍼포먼스 리더가 필요하다
행동에 불을 지펴라
|액션플랜 포인트|
|액션플랜 질문|
02 성과 창출의 중심축을 세워라
성과 창출의 중심축: 업적 달성과 역량 개발
업적 달성의 핵심: 프로세스와 절차
역량 개발 없이는 성과도 없다
평가는 성과의 어머니
성과 창출을 위한 토양을 만들어라
|액션플랜 포인트|
|액션플랜 질문|

03 목표 수립은 스마트하게 하라
목표 수립은 전략기획과 조정에서 출발한다
팀의 전략적 방향을 설정한다
팀 전체가 전략적 방향을 공유한다
팀의 핵심 업무를 재설정한다
개인의 역량과 성장을 고려해 업무를 분장한다
목표를 배분하고 공감대를 형성한다
개인별 업무 목표를 설정한다
가중치와 평가기준을 결정한다
면담을 통해 목표에 합의한다
|액션플랜 포인트|
|액션플랜 질문|
04 업무 수행을 지도?코칭하면서 소통하라
꼴을 맞대고 소통하라
효과적인 중간 면담이 후반전을 강하게 한다
업무 수행 과정에서 발생하는 3가지 문제
지시하지 말고 질문하라
성과가 저조한 직원에 대한 코칭
동기를 강화하는 3가지 방법
팀원의 역량 개발을 지원하는 원천기술을 강화하라
|액션플랜 포인트|
|액션플랜 질문|
05 성과 평가를 통해 성장을 촉진하라
제대로 된 평가를 위해 고쳐야 할 것들
업적 평가는 엄격하면서도 온화하게 하라
역량 평가를 통해 성장을 자극하라
모두가 승자가 되는 평가 면담 절차
평가 절차를 제도화하라
|액션플랜 포인트|
|액션플랜 질문|
06 더 큰 성과 창출을 위해 팀을 혁신하라
비전을 품고 성과를 추구하라
핵심에 집중하게 하라
탁월한 성과를 만드는 DNA: PRAISE
피드백이 잘 이루어지는 조직이 건강하다
|액션플랜 포인트|
|액션플랜 질문|
나가는 말