출판사 서평
리더십 부재의 시대에 다시 읽는 개정판 『리더와 보스』
이 책은 1997년에 출간된 『리더와 보스』의 개정판이다. 출간된 지 20년 가까이 되었지만, 여전히 언론인, 기업가, 법조인, 스포츠인 등 유명? 인사들의 칼럼이나 연설에서 꾸준히 언급되고 있는 말 그대로 스테디셀러다. 이 책에서 다루고 있는 리더의 유형과 조건, 리더가 흔히 범하는 실수나 오류 등이 시대를 불문하고 이야기되는 보편적인 주제이기 때문이다. 게다가 국민의 목소리에 귀 기울이기보다는 권력을 얻거나 자리를 지키는 데 혈안이 되어 있는 정치인들, 직원들의 희생을 ...
리더십 부재의 시대에 다시 읽는 개정판 『리더와 보스』
이 책은 1997년에 출간된 『리더와 보스』의 개정판이다. 출간된 지 20년 가까이 되었지만, 여전히 언론인, 기업가, 법조인, 스포츠인 등 유명 인사들의 칼럼이나 연설에서 꾸준히 언급되고 있는 말 그대로 스테디셀러다. 이 책에서 다루고 있는 리더의 유형과 조건, 리더가 흔히 범하는 실수나 오류 등이 시대를 불문하고 이야기되는 보편적인 주제이기 때문이다. 게다가 국민의 목소리에 귀 기울이기보다는 권력을 얻거나 자리를 지키는 데 혈안이 되어 있는 정치인들, 직원들의 희생을 통해 위기에서 벗어나려 하는 기업인들에 대한 실망과 비판이 고조되고 있는 지금, 이 책의 논의는 오히려 시간이 갈수록 더욱 시의성을 얻고 있다. 저자는 언론인 출신답게 동서양 고전과 위인들의 일대기, 리더십 이론과 사례들을 광범위하게 섭렵한 뒤 독자들이 부담 없이 리더십의 핵심에 다가갈 수 있도록 흥미로운 예화 위주로 글을 구성했다. 다시 말해서 이 책은 정교한 이론이나 과학적인 분석보다는 구체적인 사례와 일화를 통해 리더십을 배우는 ‘이야기로 읽는 리더십 교본’이라고 할 수 있다. 이번 개정판에서는 지난 20년간의 사회, 경제적 변화로 시의성을 잃은 사례들을 덜어내고, 충분히 서술되지 못했던 부분들을 보강했다. 그리고 새로운 독자들과 만나기 위해 각각의 주제가 좀 더 선명하고 간결하게 드러나도록 글을 전면적으로 재구성했다.
출간 의의
그 많던 리더는 다 어디로 갔을까?
이 책에는 동서양의 고대부터 현대까지 다양한 유형의 인물이 등장한다. 공자, 장자, 한비자 등의 고대 사상가부터 워싱턴, 링컨, 아이젠하워, 레이건 등의 미국 대통령들, 드골이나 처칠 같은 유럽 정치가들, 그리고 펩시, 제록스, IBM 등 대기업을 이끈 경영자들까지 한 시대를 풍미한 저명한 리더들의 일화가 풍부하게 소개된다. 저자가 이들의 언행을 소개하며 드러내는 문제의식은 확고한 자기 철학과 신념을 가지고 하나의 조직, 사회, 국가를 이끌던 큰 인물들, 그 많던 리더들이 다 어디로 갔느냐는 것이다. 최근 정부의 계속되는 실정失政과 전 대통령의 서거, 정치권의 분열상 등이 이어지며 사회 전반에 걸쳐 리더십이 새삼 화두로 떠올랐다. 지리멸렬한 상황을 돌파해 나가는 리더가 없음을 아쉬워하는 목소리가 높다. 우리 사회는 왜 용기와 결단력, 소통 능력을 갖춘 리더를 다 잃어버린 것일까? 20년 전 새로운 리더의 상을 제시하려 집필된 이 책이 지금껏 생명력을 유지할 뿐 아니라, 오히려 더 많이 회자되는 것은 이런 리더십 부재의 상황을 점점 더 많은 이들이 절감하고 있기 때문일 것이다. 이 책에서 소개하는 역사 속 다양한 리더십 사례는 우리가 잃어버린 리더의 상을 복원하는 데 유용한 참고가 될 것이다.
당신은 리더입니까, 보스입니까?
지난 20년간 이 책에서 가장 많이 인용된 부분은 1장의 ‘리더와 보스’라는 글이다. 이 책을 인용하거나 추천한 글의 대다수가 이 글을 언급하며 특정 인물 혹은 리더 일반에게 ‘보스’가 아닌 ‘리더’가 될 것을 주문했다. 이 책의 추천사를 쓴 프로야구 삼성 라이온즈 구단의 류중일 감독처럼 본인이 리더인 경우에는 이 글을 통해 자신의 다짐을 피력하기도 했다.
코치가 된 첫날 동료에게 이 책을 선물 받았다. ‘하라’고 말하는 보스가 되지 말고, ‘하자’고 말하는 리더가 되라는 내용이었다. 내 ‘하자 리더십’은 여기서 시작되었다. _ 류중일(삼성 라이온즈 감독)
이는 우리 시대가 요구하는 리더의 상이 어떤 모습인지를 간접적으로 시사한다. 강한 권력으로 구성원들을 압박하거나 약점을 잡아 억지로 따르게 하는 ‘보스’보다는 희망의 말로 격려하고 앞장서서 어려움을 헤쳐 나가며 자발적 협력을 이끌어내는 ‘리더’를 바라는 목소리가 높다. 비단 정치계뿐만 아니라 기업이나 조직, 심지어 예능 프로그램에서도 명령과 복종보다는 소통과 화합의 리더십이 강조되고 있다. 또한 결과에 책임지고, 실패에 대해서는 그 원인을 분명히 따지되 구성원들의 노력을 인정하고 과오는 감쌀 줄 아는 책임감 있고 포용적인 리더가 각광받고 있다. 이 책에서는 과거부터 현재까지의 다양한 리더십 유형을 두루 검토하며, 앞 시대의 ‘카리스마형 리더’, ‘보스형 리더’를 넘어 우리 시대가 요구하는 리더십의 요건을 조목조목 제시한다. 리더는 어떻게 말해야 하는가? 위기가 닥쳤을 때 어떤 모습을 보여야 하는가? 아랫사람의 충언에 어떻게 대응할 것인가? 리더는 머리가 좋아야 하는가? 리더십은 배워서 길러질 수 있는가? 이와 같은 질문에 답하기 위해 저자는 특유의 박람강기를 발휘해 동서고금의 리더들이 보여준 성취와 빼어난 인품뿐만 아니라 실수나 오류에서도 새겨둘 만한 덕목을 골라내 각각을 짧은 이야기로 엮었다. 독자들은 이야기 한 편 한 편을 읽으며 자신이 바라는 리더, 혹은 자신이 되고자 하는 리더의 상을 그려볼 수 있을 것이다.
주요 내용
1장 그 많던 리더는 다 어디로 갔을까?
1장에서는 당대의 시대정신을 구현하거나 미래에 대한 비전을 제시하던 큰 리더들이 사라지고, 권력이라는 달콤한 술에 취해 점점 권위주의자가 되어가는 우리 시대 권력자들에 대한 비판과 함께 과연 리더십이란 무엇인지에 대한 근원적인 질문을 이어간다. 리더십은 타고나는 것인가? 카리스마와는 어떻게 다른가? 리더십은 배워서 길러질 수 있는가? 리더와 보스/리더와 매니저는 어떻게 다른가? 저자는 다양한 각도에서 질문을 던지며, 과거의 카리스마형 혹은 보스형 리더를 넘어서면서도 매니저나 관리자에만 머물지 않는 새로운 리더의 상을 구체화해 나간다.
2장 리더의 조건
2장에서는 인격, 관대함, 판단력, 용기, 경륜 등 리더가 갖춰야 할 14가지 덕목을 차례로 검토한다. 각각의 덕목들은 서로 보완하기도 하지만, 때로 충돌하기도 한다. 예를 들어 리더는 자신의 과오까지도 숨김없이 드러내는 정직함을 갖춰야 하지만, 때로는 대의를 위해 책략을 쓸 줄도 알아야 한다. 또한 리더는 자신을 따르는 이들을 설득할 수 있는 언변을 갖춰야 하지만, 말이 지나치게 많으면 후에 자기 말의 덫에 걸리기 쉽다. 저자는 동서고금의 다양한 사례를 제시하여 독자들이 그 가운데 자신에게 적합한 리더십, 자신이 처한 상황에 어울리는 리더십을 스스로 찾아갈 수 있게 이끈다.
3장 함정에 빠진 리더
3장에서는 리더들이 범하기 쉬운 오류나 리더십을 발휘하는 데 장애가 되는 요소들을 이야기한다. 저자는 리더들이 특히 경계해야 할 것으로 인기라는 신기루에 도취되어 판단을 그르치는 일, ‘쥐새끼 같은’ 측근들에게 둘러싸여 진심어린 충언에 귀를 닫는 일, 다수의 의견이라는 이유만으로 비판적 평가 없이 따르는 다수결의 함정 등을 들었다. 리더는 여러 사람들에게 둘러싸인 채 다양한 가치 판단의 상황에 놓이기 때문에 딜레마에 빠지기 쉽다. 조직 내의 광범위한 계층에게 리더십을 발휘하게 할 것인가, CEO나 대표자가 강력한 구심점이 되어 주목도 있는 리더십을 발휘할 것인가. 자유롭고 틀에 얽매이지 않는 리더가 될 것인가, 규율 안에서 움직이는 리더가 될 것인가. 조직의 안정성을 통해 신뢰를 얻을 것인가, 변화를 추구할 것인가. 이런 무수한 양자택일의 딜레마 속에서 발휘되는 것이야말로 진정한 리더십이다.
4장 리더십의 재구성
4장에서는 앞선 논의를 바탕으로 미래 지향적인 리더의 상을 제시한다. 리더가 갖춰야 할 가장 중요한 요소는 무엇보다도 사람을 제대로 보고 쓸 줄 아는 안목이다. 한고조 유방이 소하, 장량, 한신과 같은 인물이 자신의 재능을 십분 발휘할 수 있게 하여 승리

서울 삼성전자 서초사옥 앞 딜라이트 광장에서 '삼성인 책 나눔 바자회 북(BOOK)적이다'가 24일 열린다. 삼성 라이온즈 류중일 감독은 자신의 리더십 철학을 담은 책인 『리더와 보스』(홍사중)를 추천했다. _ 〈연합뉴스〉, 2014년 10월 22일

리더는 ‘가자’고 권한다. 반면 보스는 ‘가라’고 명령한다. 진정한 리더의 의미를 조명한 책. 저자 홍사중은 동서양 지도자들과 지도자론을 섭렵했다. 세계적 지도자들이 겪었던 역사적인 예화를 인용, 재미와 교훈을 안겨준다. _ 남중수, 전 KT 사장(현 대림대학교 총장), ‘CEO 50인의 여름휴가 & 추천도서’, 〈이코노미 조선〉, 2006년 8월호

박 원장은 요즘 ‘매니지먼트 북 소사이어티’라는 독서클럽에 참여해 꾸준히 공부를 계속하고 있다. 가장 인상 깊게 읽었던 책을 추천해달라고 했더니 홍사중 씨가 쓴 『리더와 보스』가 오래된 책임에도 지금도 유효하다며 권했다. _ 박용현 전 서울대병원장(현 예술의 전당 이사장) 인터뷰, 〈매일경제〉, 2003년 10월 21일

정치 지도자의 발언은 항상 논리적 정당성뿐 아니라 대국민 설득력을 지녀야 한다. 홍사중은 새로운 정치 지도자의 자질론에서 리더와 보스를 구분하여 “리더는 희망을 주고 보스는 겁을 준다”고 하였다. XXX 의원이 진정으로 보스가 아닌 대권의 꿈을 가진 리더라면 그의 언행과 처신부터 신중히 하여야 한다. _ 배한동(경북대 명예교수), 〈경북매일〉, 2014년 10월 27일

 

 

리더는 보스와 다르다.
리더는 사람들을 이끌고 간다. 보스는 사람들을 몰고 간다.
리더는 선의에 의존한다. 보스는 권위에 의존한다.
리더는 ‘우리’라고 말한다. 보스는 ‘나’라고 말한다.
리더는 ‘가자’고 권한다. 보스는 ‘가라’고 명령한다.
리더는 희망을 준다. 보스는 겁을 준다.
리더는 존경을 모은다. 보스는 복종을 요구한다.
리더는 대중의 눈으로 세상을 본다. 보스는 자기 눈으로만 세상을 본다.
리더는 권위를 쌓는다. 보스는 권력을 쌓는다.
리더는 무엇이 잘못되었는가를 알려준다. 보스는 누가 잘못하고 있는가를 지적한다.
리더는 지지자를 만든다. 보스는 부하만을 만든다.
리더는 앞에서 이끈다. 보스는 뒤에서 호령한다. _ 「리더와 보스」(79~81쪽)

리더는 현실에 도전하지만, 매니저는 현실을 있는 그대로 받아들인다.
리더는 장기적으로 멀리까지 내다보지만, 매니저는 당장 눈앞에 있는 것만 본다.
리더는 ‘무엇을, 왜’ 하는가를 문제 삼지만, 매니저는 ‘언제, 어떻게’를 문제 삼을 뿐이다.
리더는 먼 앞날을 계산하지만, 매니저는 당장 눈에 보이는 손실과 이득만 계산한다.
리더는 창조하지만, 매니저는 모방할 뿐이다.
리더는 개혁을 하지만, 매니저는 관리만 한다.
리더는 현상을 타파하지만, 매니저는 현상을 유지한다.
리더는 올바른 일을 하는 사람이지만, 매니저는 일을 올바르게 처리하는 사람이다. _ 「리더와 매니저」(84~85쪽)

훌륭한 리더는 한번 결단을 내리고 나면, 자기 과업과 목표에 전력투구한다. 그들은 예측할 수 있는 모든 가능성을 검토한 끝에 결단을 내린다. 따라서 실패하는 경우를 생각하지 않는다. 그들은 실패라는 말조차 잘 쓰지 않는다. 대신 ‘과오’, ‘잘못된 시작’, ‘차질’, ‘시행착오’ 같은 말을 즐겨 쓴다.
누군가 에디슨에게 당신은 몇 번이나 실패했느냐고 묻자 그는 “나는 실패한 것이 아니라 성공할 수 없는 몇 십 가지 방법을 발견했을 뿐이다”라고 대답했다. 리더는 그만큼 자기 행동에 자신감을 가지고 있어야 한다. 자신감도 없이 일을 시작해서는 안 된다. _ 「용기」(114쪽)

우리가 여기서 주목해야 할 것은 청빈淸貧(성품이 욕심 없고 깨끗하기 때문에 가난한 것)이지 적빈赤貧(성품이나 뜻한 바와 상관없이 몹시 가난한 것)은 아니다. 가난하다고 해서 다 미덕이 되는 것은 아니다. 진晉나라 어느 장관의 집은 찾아오는 사람도 드물고, 집 안팎으로 잡초가 우거질 정도로 초라했다. 식사도 반찬이 한 가지뿐이었다. 여자들도 비단을 몸에 걸치는 일이 없었으며, 외출할 때도 마차를 타지 않았다. 이 얘기를 듣고 탄복한 숙향이 친구에게 그 장관을 극구 칭찬했다. 얘기를 다 듣고 난 다음 친구는 오히려 그 장관을 매섭게 비난했다. 장관은 겉으로만 강직하고 검소한 체하는 위선자라고 했다. 충분히 잘살 수 있는 사람이 못사는 체한다는 것이었다. 『한비자』에 나오는 얘기다. 한비자가 바라는 것은 청관淸官이었다. _ 「청렴」(154~155쪽)

제나라의 관자가 보기에 리더에는 일곱 가지 유형이 있었다. 신주申主(신중한 리더), 혜주惠主(지나친 관대함으로 국고를 탕진하는 리더), 침주侵主(법과 제도보다 사적인 감정에 따라 결정하는 리더), 망주亡主(자기 욕망에 충실하여 나라를 어지럽게 하는 리더), 노주勞主(일을 제대로 분담하지 못하고 벌이기만 해서 조직을 피곤하게 만드는 리더), 진주振主(아랫사람이 공포에 떨게 해 저항을 부르는 리더), 망주芒主(아랫사람들을 신뢰하지 않는 리더). 그중의 하나인 혜주가 바로 백성들에게서 인기를 얻으려고 뒷생각 없이 무턱대고 인심을 쓰는 경우다. 혜주는 기왕의 법도 무시하고 백성의 구미에 맞게 편법을 남발한다. 백성을 무시하는 통치와 마찬가지로 고약하기 그지없다. (중략)
관자가 앞의 일곱 가지 유형 중에서 가장 바람직한 리더라 여긴 것은 ‘신주’였다. 신주는 아무리 권세를 얻어도 반드시 원칙과 법도를 지키고 무리하지 않는다. 자기에게 반대하는 의견에도 귀를 기울인다. 무엇보다도 백성의 비위를 맞추며 권력을 지탱하려 하지 않는다. _ 「인기라는 신기루」(173~174쪽)

민심이란 이렇게 복잡한 것이다. 역대 대통령들처럼 어쩌다 재래시장을 방문하거나 포장마차 속을 들여다본다고 해서 알 수 있는 것이 아니다. 청와대에 들어오는 보고서들을 본다고 알 수 있는 것도 아니다. 보고서 위의 글자들은 흐르는 강물 위에 뜨는 물거품과도 같다. 때로는 측근들이 민심과 대통령 사이에 벽을 만들고, 대통령이 듣기 싫어하는 소리를 미리 차단하기도 한다. 이렇게 되면 무엇이 진짜 민심이고, 무엇이 가짜 민심인지를 분간할 수 없게 된다. 진짜가 가짜 같고, 가짜가 진짜 같다. 그러는 가운데 많은 통치자들이 정치를 그르친다. 그들은 자기가 강을 타고 움직이고 있는 줄 알지만, 사실은 강줄기를 타지 못한 채 샛강으로 빠져 표류하고 있는 것이다. 대중의 기분은 흔들리기 쉽다. 그때그때 대중의 지지를 얻는 건 그리 힘든 일이 아닐 수도 있다. 그러나 그 지지를 유지하는 것은 대단히 어려운 일이다. _ 「깊은 강물과도 같은 민심」(177~178쪽)

아첨은 이처럼 리더의 눈을 가리고 귀를 멀게 한다. 건전한 판단을 위해 필요한 정보의 자유롭고 활발한 흐름을 막는다. 또한 리더가 자기 과신에 빠져 남의 의견을 무시하게 만들기도 한다. 『십팔사략』에는 당 태종이 평소에 이런 말을 잘 했다고 나온다.
“군주는 단 한 사람이다. 따라서 마음도 하나밖에 없다. 그러나 그 마음 하나에 파고들려는 자는 수없이 많다. 어떤 자는 변설辯舌로 군주의 시비선악에 대한 판단력을 뒤틀리게 하고, 어떤 자는 아첨으로 군주의 비위를 맞추려 하고, 어떤 자는 거짓말로 군주를 속이려 하고, 어떤 자는 기호로 군주가 사치에 흐르게 한다. 자기 재주를 팔고, 환심을 사고, 아양을 떨며 출세하려고 사방팔방에서 몰려오는 것이다. 이래서 군주는 조금이라도 마음을 풀고 틈새를 보이면 당장에 타락, 파멸이라는 끔찍한 결과를 맞게 된다.” _ 「쥐새끼 같은 측근들」(206~207쪽)

원나라의 청관淸官 장양호는 조정에서는 벼슬아치들의 권력 다툼이 심하고, 정치는 이를 데 없이 부패한 모습을 안타깝게 여겨 임금에게 정치를 어지럽히는 열 가지를 적어 상소했다.
1. 상을 헤프게 준다.
2. 형벌과 금령禁令에 빈틈이 너무 많다.
3. 명예와 감투가 흔하다.
4. 공무원들에 대한 감찰이 허술하다.
5. 토목 사업을 지나치게 많이 일으킨다.
6. 중앙 정부의 지시가 자주 변경된다.
7. 정치가 정실에 얽매여 있다.
8. 이단사설異端邪說의 무리가 판을 친다.
9. 풍기가 문란하다.
10. 인사 기준이 엉망이다.
손자도 상을 남발하는 것은 리더가 난관에 빠져 있기 때문이며, 툭하면 벌을 주는 것도 정치를 잘못한 리더가 난처해졌기 때문이라고 보았다. _ 「감정에 치우친 인사」(217쪽)

사람을 쓸 때 중요한 것은 적재適材를 적소適所에 쓰는 일이다. 우수한 인재에게 하찮은 일을 하게 한다[大器小用]든가 하찮은 인물에게 큰일을 시키는[小器大用] 것처럼 엄청난 손실은 없다. 또 한비자의 말대로 닭에게는 새벽 시간을 알리게 하고, 고양이에게는 쥐를 잡게 해야 한다. 척단촌장尺短寸長이라는 말이 있다. 척은 33센티미터 남짓하고 촌은 3센티미터가 조금 넘는다. 촌에 비기면 척은 열 배나 길다. 그런 척도 짧아서 못쓸 때가 있는가 하면, 짧은 촌이 너무 길다고 느껴질 때가 있다는 뜻이다. 어느 자리에나 완전무결하게 들어맞는 인물은 찾기 어렵다. 그렇다고 마땅한 인물이 없다고 자리를 마냥 비워둘 수도 없다. 사람은 쓰기 나름이다. _ 「적재를 적소에」(242쪽)

어리석고 오만한 리더는 양신을 충신으로 만들려 한다. 그러나 목숨을 걸고 충신이 되겠다는 사람은 드물다. 대부분의 측근이 상전의 비위를 맞추려고 듣기 좋은 말만 한다. 우리나라에는 대통령이 외국 나들이를 하고 싶다고 할 때 이로울 건 없고 해만 될 뿐이라며 말리는 충신이 없다. 그저 대통령의 뜻대로 일정표를 성실하게 짜는 속 빈 ‘양신’들만 있을 뿐이다. 그러는 사이에 국가의 정치나 체면은 엉망이 된다.
진秦나라 2대 황제가 즉위한 지 2년 후부터 악정惡政을 원망하는 민중의 반란이 속출했다. 그런데도 황제는 전혀 알지 못했다. 이는 황제가 정치를 멀리한 채 유흥에 빠지게 하고, 황제의 귀에 들어가는 정보를 통제한 조고의 농간 때문이었다. 다음 해에는 반란군이 진나라 수도에까지 육박해 들어왔다. 마침내 조고는 본색을 드러내며 쿠데타를 일으키고 왕궁에 난입했다. 그제야 사태의 위급함을 깨달은 황제가 가까운 신하에게 “이렇게 되기 전에 왜 좀더 빨리 내게 알려주지 않았느냐”라고 꾸짖었다. 그러자 그 신하는 “그런 말씀을 드렸다면 저의 목숨은 없어졌을 것입니다”라고 대답했다. _ 「싫은 소리를 들을 줄 알아야」(275쪽)

“국민이 정부에 실망하고 집권자에 대한 불신과 비판이 커지면, 의혹은 오래 지속되고 심각해진다.”
『스캔들』의 저자 수잰 가먼트가 분석한 결과다. 닉슨 대통령이 워터게이트 사건으로 실각한 것은 그가 평소에 교활한 딕Dick(리처드의 속칭)이라는 별명을 얻을 정도로 국민들 사이에서 신뢰를 받지 못했기 때문이다. 반면에 이란・콘트라 스캔들이 일어났을 때 레이건 대통령이 흔들리지 않았던 것은 평소 국민들이 그를 신뢰했기 때문이다. (중략)
우리나라에서는 흔히 처신에 능한 정치인에게 ‘정치 9단’이란 별명을 붙인다. 그런 소리를 칭찬으로 알아듣고 스스로 흐뭇해들 하는 모양이지만, 리더로서는 이보다 더 큰 흉도 없다. 따지고 보면, 그것은 전혀 신뢰할 수 없으며 언제 어떻게 변할지 모른다는 뜻이기 때문이다.
신뢰는 리더와 그가 이끄는 사람들을 하나로 묶어주는 인간적인 접착제다. 신뢰의 증가, 축적은 리더가 가져야 할 정통성의 척도가 된다. 그것은 덮어놓고 명령만 한다고 되는 것도 아니고, 돈을 주고 살 수 있는 것도 아니다. 공들여 신용을 쌓아나가고 인간적인 유대를 강화하는 가운데 비로소 가능해지는 것이다. 신뢰는 모든 조직의 기본이며, 조직 운영을 원활하게 해주는 윤활유이다. _ 「신뢰와 불신의 구조」(297~298쪽)

리콴유와 마하티르는 비전에 따라 행동했지만, 그 비전은 환상이나 허황된 꿈이 아니었다. 그들에게 비전은 오늘과 내일을 연결하는 희망의 다리였다. 그들은 가장 현실적인 개척자path-finder였다. 비전은 리더의 상품이고, 권력은 리더의 화폐라는 말이 있다. 리더의 기본 사명은 희망과 꿈을 지속시키는 것이다. ‘리더는 희망의 상인’이라는 나폴레옹의 말도 있다. 리더는 현재의 상황을 분석하고, 그중에서 어느 부분이 조직의 미래를 위해 중요한가를 결정하고, 새로운 방향을 설정하고, 여기에 모든 사람이 관심을 집중하도록 해야 한다. 새로운 방향을 설정하기 위해서는 우선 조직에 바람직하고 실현 가능한 미래가 어떤 모습일지 구체적인 이미지가 있어야 한다. 이 이미지가 바로 비전이다. 그것은 꿈처럼 막연할 때도 있고, 구체적인 목표나 사명처럼 명확할 때도 있다.
비전은 현재와 미래를 맺어주는 다리이다. 구성원들이 미래에 대한 공통적인 비전을 갖고 있다면 조직의 효율성이 높아진다. 각 개인이 자기가 속한 조직에 무엇이 좋고, 무엇이 나쁜지를 신속히 판단할 수 있기 때문이다. 다시 말해서 어떤 결과가 바람직한 것인지를 알고 있기 때문에 상부의 지시를 기다리지 않고도 스스로 신속하게 어려운 결정을 내릴 수 있다. 휴렛패커드의 회장 존 영은 “성공적인 회사는 위에서부터 말단 사원에 이르기까지 분명한 미래상을 가지고 있다. 아무리 뛰어난 경영 전략도 그런 일치된 미래상이 없다면 실패할 것이다”라고 말했다. _ 「비전」(317~318쪽)

목차
개정판 서문 4
1장 그 많던 리더는 다 어디로 갔을까?
영웅, 아니 리더를 기다리며 _16
리더는 아무나 하나 _19
대통령 병 _24
권력이라는 달콤한 술 _30
권력자는 왜 권위주의자가 되는가 _37
권력을 행사하는 서로 다른 방식 _46
카리스마와 리더십 _54
카리스마는 배워서 길러질 수 있는가 _59
리더십 _64
리더십은 타고나는 것인가 _72
리더와 보스 _79
리더와 매니저 _84
2장 리더의 조건
인격 _88
관대함 _98
좋은 머리보다는 판단력 _105
용기 _111
경륜 _115
리더와 말 _120
위기관리 능력 _130
겸손 _136
정직 _140
책략 _147
청렴 _151
자기 평가 _158
운 _163
현실감각 _167
3장 함정에 빠진 리더
인기라는 신기루 _172
깊은 강물과도 같은 민심 _176
가까이에서 보면 결점투성이 _180
최악은 경멸당하는 리더 _185
리더십의 딜레마 _191
쥐새끼 같은 측근들 _197
위험한 다수결 _208
감정에 치우친 인사 _212
사사건건 간섭하는 오지랖 _220
감언이설 _226
4장 리더십의 재구성
적재를 적소에 _236
커뮤니케이션 _245
사람 보는 눈 _254
인재를 쓰는 법 _262
싫은 소리를 들을 줄 알아야 _272
책임감 _276
부하를 감싸는 마음 _285
솔선수범 _293
신뢰와 불신의 구조 _297
국제 감각 _304
비전 _311
부록 리더십 체크리스트
맥아더 장군의 리더십 체크리스트 _324
피터 드러커의 체크리스트 _327
못된 리더의 체크리스트 _331
꼭 필요한 리더와 그렇지 않은 리더 _333