출판사 서평
기업을 이끄는 자, 디지털 혁명시대를 통찰하라!
딜로이트 글로벌 최고의 전문가들이 이 책을 통해 기존 전통기업들의 대체를 일으키는 격변을 정의했다. 또한 격변이 실체화되는 조건과 기존 기업들의 대응이 어려운 이유를 설명하고, 격변이 나타나는 9가지 유형을 구체적인 사례를 들어 살펴본다. 이 책은 코닥, 안드로이드 등의 고전적 사례와 함께 크레이그리스트, 아파치 재단 등 우리나라에서 익숙하지 않은 기업과 조직들에 디지털 기술이 접목되어 기존 시장의 질서를 파괴하고 새롭게 재편하는 유형을 설명하고 있다. 이는 디지털 혁명시대 변화와 ...
기업을 이끄는 자, 디지털 혁명시대를 통찰하라!
딜로이트 글로벌 최고의 전문가들이 이 책을 통해 기존 전통기업들의 대체를 일으키는 격변을 정의했다. 또한 격변이 실체화되는 조건과 기존 기업들의 대응이 어려운 이유를 설명하고, 격변이 나타나는 9가지 유형을 구체적인 사례를 들어 살펴본다. 이 책은 코닥, 안드로이드 등의 고전적 사례와 함께 크레이그리스트, 아파치 재단 등 우리나라에서 익숙하지 않은 기업과 조직들에 디지털 기술이 접목되어 기존 시장의 질서를 파괴하고 새롭게 재편하는 유형을 설명하고 있다. 이는 디지털 혁명시대 변화와 도전을 모색하고 있는 우리나라 기업들이 구체적 전략을 수립하는 데 유효한 접근방법을 제시해준다. 디지털 혁명, 4차 산업혁명에 대한 총론적 공감대는 충분히 형성되었고 이제는 구체적 전략을 세우고 실행해야 할 시점이다. 디지털 격변의 패턴을 이해해 전략적 방향성을 모색해야 하는 지금, 이 책이 나침반 역할을 할 것이다.
필름사진시장의 강자였던 코닥은 디지털 카메라에 밀려 2012년 1월 파산 신청을 했으며, 독점적인 모바일 운영체제로 초기 모바일 시대를 장악했던 심비안은 안드로이드의 등장으로 급격히 시장점유율을 잃게 되었다. 왜 시장의 주도권을 갖고 있던 기존 기업들이 신규 진입자들에게 ‘대체’되는 것일까? 격심한 변화를 인식해야만 변화에 효과적으로 대응할 수 있다. 그러나 많은 기존 기업들이 이러한 변화를 인식하지 못하거나, 격변에 대한 대응책이 20세기 산업시대의 전통적 접근법의 한계를 벗어나지 못해 실제 실행계획의 수립과 추진에 어려움을 겪는다. 기하급수적으로 빠르게 변화하는 세상에서 한번 뒤처지면 다시 따라잡기 쉽지 않다. 각각의 영역에서 발생하는 격변을 인식하고 대비하고 싶다면 이 책을 펼쳐보자. 이 책에서 제시하는 격변의 9가지 패턴에 주목하면 변화와 혁신을 위한 골든타임을 사수할 수 있다.
글로벌 시장에서 나타나는 격변의 9가지 패턴에 주목하라!
이 책은 총 10장으로 이루어져 있다. 프롤로그 ‘격변의 패턴을 이해해 전략적 방향성을 모색한다’에서는 글로벌 시장에서 일어나고 있는 변화의 패턴들을 우리나라 사례를 중심으로 간단히 살펴본다. 1장 ‘4차 산업혁명시대, 격변의 9가지 패턴’에서는 기존 기업들이 디지털 혁명시대의 격변을 알아보기 힘든 이유에 대해 설명하고, 관련 시장에서 발생할 수 있는 격변의 위협을 어떻게 피할 수 있는지를 이야기한다. 2장에서는 플랫폼과 디지털 유통채널이라는 기술이 발전함에 따라 분산화된 판매자와 구매자를 언제 어디서나 연결하는 격변의 첫 번째 패턴인 ‘시장 도달범위의 확장’을 다룬다. 3장에서는 인접시장에서 저활용되고 있던 대규모의 잠재가치 자산에 대한 효과적인 접근성을 제공하는 격변의 두 번째 패턴인 ‘인접시장의 저활용 자산 활용’을 우버와 에어비앤비 등의 사례를 통해 설명한다. 4장 ‘격변의 패턴 3: 제품의 플랫폼화’에서는 제3자가 B2B시장이나 B2C시장 대상의 신제품을 만들기 위해 기능을 추가하거나 수정해 강화할 수 있는 기초 계층인 제품 플랫폼을 설명한다.
5장 ‘격변의 패턴 4: 동료들 연결하기’에서는 신규 진입자들이 기존 디지털 플랫폼 허브의 엄격하게 규정된 관리체계로 인한 대안의 제약과 유연성의 부재를 거부하고 P2P 플랫폼으로 이동하는 흐름이 형성될 것이라고 말한다. 6장 ‘격변의 패턴 5: 제품개발의 분산화’에서는 위키피디아와 트립어드바이저 등을 사례로 들면서 동원과 협력에 집중하도록 요구하는 ‘제품개발의 분산화’에 대해 다룬다. 7장 ‘격변의 패턴 6: 번들링 상품의 해체’는 과거에 분리 판매가 불가능했던 제품이나 서비스를 별도로 분리함으로써 산업에서 발생하는 변화를 설명한다. 8장에서는 가치제공 단계를 없애거나 가치사슬을 재구성하는 ‘가치사슬의 단축’을, 9장에서는 높은 초기비용을 가진 가격정책을 사용량 기반으로 변환하는 ‘사용량에 따른 가격책정’을 소개한다. 10장 ‘격변의 패턴 9: 제품의 융합’에서는 다양한 범위의 기본 기능을 제공하는 융합된 제품의 사례를 들여다본다. 9가지 패턴은 기업?시장?환경을 바라보는 렌즈로서 기존 기업의 경영진들이 사업과 관련 시장에서 발생 가능한 격변에 대해 심도 있게 논의할 수 있는 프레임워크를 제공한다.

오늘날 40GB의 하드디스크는 이미 시장에서 사라졌고 비슷한 용량의 USB는 1만~2만 원이면 구입할 수 있다. 현재 일상생활에서 사용하는 스마트폰이 한 세대 전 슈퍼컴퓨터보다 수십 배 빠른 연산능력을 보유하고 있다. 이렇듯 급속한 기술발전에도 불구하고 현대인들 사이에는 수천 년 전에 쓰인 『논어』 『맹자』 『성경』 같은 고전이 재조명받거나 동서양의 고대신화나 전설을 토대로 구성된 게임이나 판타지 영화, 소설들이 더욱 인기를 끄는 역설적 상황이 발생한다. 이는 시간이 흐르고 환경이 변해도 인간이 삶에서 추구하는 의식주와 안전, 건강과 행복, 유대감 등 근본적 욕구는 변화하지 않기 때문이다. 기술발전이란 이러한 근본적 욕구를 충족시켜주는 방식의 변화이고, 시장이란 수요로 표현된 욕구에 대한 공급자를 찾아주는 메커니즘이다. 이런 측면에서 현재 전개되고 있는 기술적 발전과 시장변화의 본질을 이해하고 접근해야 한다. _p.23

‘대규모 온라인 공개 수업(Massive Open Online Course)’의 약자인 MOOC는 온라인을 통해 다수의 대중에게 무료로 제공되는 고등교육 서비스로, 보통 ‘무크’라고 읽는다. MOOC는 2012년경부터 본격적으로 도입되었고, 서비스를 제공하는 플랫폼・대학・기업이 증가하면서 교육시장 격변요인으로 부각되고 있다. 초기에 MOOC는 고등교육을 접하기 어려운 소외계층들에게 무료로 학습할 기회를 제공하는 교육기회 균등의 차원에서 시작되었지만 지금은 성인재교육, 일자리 미스매치 해결 등의 공공성 외에 기업들의 저렴하고 효과적인 내부교육 방안으로 주목받고 있다. MOOC가 기존 교육프로그램에서 수요자가 원하는 부분만을 분리해 제공하는 ‘언번들링(unbundling)’ 방식으로 서비스를 제공하고 있기 때문이다. 기존의 고등교육은 캠퍼스 생활, 집합 강의, 교양과목 강좌, 다양한 교육인프라 시설 등의 부수적 활동과 지식을 전공과목 강의와 함께 제공해왔다. _p.48

코닥은 1975년 디지털 카메라를 발명했지만 사업화하지 않기로 결정했다. 생산 라인을 디지털 카메라 생산으로 전환하지 않았고 필름사업을 단계적으로 축소하지도 않았지만 이후 20년간 코닥의 실적은 매우 좋았다. 이렇게 1975년의 디지털 카메라는 격변적이지도 못하고 심지어 현실성도 떨어졌던 반면, 2005년의 디지털 카메라는 어떻게 글로벌 기업을 파산시킬 수 있었을까? 혁신 잠재력의 관점이건 기존 기업의 취약점이건 중요한 것은 ‘맥락(context)’이다. 진정한 잠재적 위협과 기회는 시간과 시장, 기존 기업에 달려 있다. 즉 어느 특정 시점에서는 시장 지배자를 완전히 대체시켜버리는 강력한 요인이 다른 시장이나 다른 시점에서는 단순히 기술 진보를 이루고, 고객의 기대를 확장시키는 제한적 영향에 그치는 것이다. 첫째, 기업이 운영되고 개인이 일하고 소비하는 환경은 시간과 장소에 따라서 달라진다. _pp.71~72

시장은 격변의 요인들이 농축된 배양접시와 같다. 촉매요인이 끊임없이 접시 안의 환경을 변화시킨다. 새로운 접근법이 적합한 조건을 만났을 때 기존 기업이 대체된다. 시장을 취약하게 만드는 조건은 위협의 유형이나 패턴으로 설명되는 새로운 접근법마다 다르다. 동시에 앞에서 설명했듯이 관련 시장의 경계도 불분명해지고 있다. 지리적·인구적 경계와 마찬가지로 산업의 경계도 흐려지고 있다. 시장을 너무 좁게 정의하면 위협과 기회 모두 파악하지 못하지만, 그렇다고 너무 넓게 정의하면 시장 환경의 고려가 무의미해진다. 이러한 어려움을 감안해 다음 장부터는 각각의 9가지 패턴에 대한 설명을 포함해 제품・수요・시장의 특성에 대한 일련의 질문을 함께 담았다. 이러한 시장-조건 프레임워크는 시장에 가장 위협이 되는 특정 패턴을 정확히 파악하는 가치 있는 진단도구로 사용될 수 있다. _p.95

역사적으로 운송과 유통기술의 발전은 시장범위를 확장시켰다. 1890년대 미국에서 출현한 시어스 로벅(Sears Roebuck)은 철도 서비스와 결합한 우편판매사업을 시작했고, 이로 인해 중서부 농촌의 농부들에게도 다양한 상품들이 도달하게 되었다. 북미대륙을 횡단하는 철도 인프라 덕분에 수많은 상품들이 대도시에 생겨난 백화점에 모일 수 있었으며, 이후 자동차의 보급으로 교외의 쇼핑몰과 할인점이 발달하게 되었다. 오늘날에는 플랫폼과 디지털 유통채널이라는 기술이 발전함에 따라 구매자 - 판매자 - 생산자 간에 직접적이고 즉각적인 연결고리가 만들어졌고, 그 결과 더욱 광범위하고 다양한 상품들이 많은 소비자들에게 전달될 수 있었다. 최근 몇 년간 이 패턴은 2가지 양상으로 전개되고 있다. 첫째, 틈새 수요에서 출발했던 신규 유통채널, 예를 들어 아마존, 이베이, 앱스토어 등이 기존의 오프라인 유통채널에 도전하고 있다. _pp.105~106

2014년 엣시에 가입한 고객 수는 4천만 명 이상, 소규모 사업자들은 140만 명 이상에 달했고, 19억 3천만 달러 규모의 상품이 엣시를 통해 거래되었다. 엣시가 전체 소비재 시장에서 차지하는 비중은 작다. 하지만 개인화된 상품에 대한 수요를 충족시켜 표준화된 대량시장 상품보다 독특하고 개인화된 상품에 대한 수요를 더욱 촉진하고 있다. 엣시 같은 종합 플랫폼(aggregation platform)은 틈새 수요를 취합해 생산자와 판매자 모두의 진입장벽을 낮추고, 장터의 분산화를 일으킨다. 낮은 전환 비용과 브랜드 충성도로 인해 고객들은 기존의 표준 상품을 쉽게 버리고 자신의 니즈를 충족시키는 상품을 찾아 나서고 있다. 이에 부응해 일부 유통업체들은 맞춤 제품을 자사의 상품 라인에 추가하기 시작했다. 이로 인해 대형 제조업체들은 소규모 수작업 생산자들에게 유통매장의 진열대를 빼앗길 위험에 처해 있다. _p.122


서로 다른 2가지 카셰어링 모델을 생각해보자. 각 회사는 자동차의 협력적 소비가 가능한 디지털 플랫폼을 개발했다. 회원들은 앱을 사용해 시간 단위로 빌릴 수 있는 자동차를 검색하고, ‘원래 있던 곳home)’에서 차를 가져와 사용 후 반납한다. A사는 도시 내 고정된 위치에 주차되어 있는 차량을 보유하고 있다. 대조적으로 B사는 자동화된 차량 파악, 지급결제 처리, 고객 서비스 등을 통해 차를 빌리고 싶어하는 고객들과 저활용되는 자동차를 가진 개인 소유주를 단지 연결만 해준다. A사가 일반적으로 보다 일관된 고객경험을 제공하긴 하지만, 대량의 자동차를 구입하고 유지 관리하는 데 B사의 개인 차량 소유주 모집보다 많은 투자가 필요하다. ‘인접시장의 저활용 자산 활용’ 패턴은 집카(ZipCar)의 창립자인 로빈 체이스(Robin Chase)가 ‘공유경제의 시대’라고 정의한 모델의 특징을 공유한다. _pp.140~141

심비안의 초기 운영체제는 이미 구식이 된 1990년대의 PDA 기술에 연동되어 제품 플랫폼으로서의 운영체제의 잠재력과 바람직한 특성의 개발을 제약했다. 심비안의 응용OS들은 서로 호환이 되지 않아서 각각의 OS를 위해 제3자 앱들이 별도로 제작되어야 했기에 외부 생태계에서 파생될 수 있는 모든 이점을 누릴 수 없었다. 반면 안드로이드는 2000년 초 다른 신생 벤처기업들의 활동과 관련된 컴퓨팅 역량과 모바일 운영체제 기술 발전의 성과들을 적용했다. 또한 심비안 휴대폰 제조업체들은 외부 조직이 심비안 운영체제의 소스코드에 접근하는 것을 허용하지 않았고 안드로이드 OS 같은 통합된 경험을 이끌어낼 수 있는 외부 맞춤화를 제한해 자신들의 운영체제를 엄격하게 보호했다. 안드로이드의 개방적 접근과 대비되는 심비안의 폐쇄적 접근의 한계는 앱스토어와 같은 개방형 혁신에 대한 거부감과 결합되어 심비안 생태계를 실질적으로 붕괴시켰다. _pp.176~177

이런 유형의 디지털 인프라와 데이터 공유는 개인정보의 보호수준과 활용도를 높이면서 동시에 조직화 비용을 낮추고, 데이터 활용을 통해 사회・경제적 가치를 창출하는 기업과 개인의 역량을 높여 궁극적으로는 기존 디지털 플랫폼 허브의 독점적 애플리케이션과 중앙집중 관리형 상호작용 모델을 약화시킬 수 있다. 개인 프라이버시 보호수준을 높이면서 데이터에 대한 공공의 접근을 확대하기 위해 설계된 공개 규약의 적용으로 향후 대규모 P2P 상호작용을 지원하는 새로운 유형의 디지털 P2P 플랫폼이 등장할 것으로 예상된다. 조직화, 추적, 신뢰 구축에 필요한 비용 하락으로 개인들 간의 다양한 상호작용이 가능해진다. 예를 들어 우조 뮤직(Ujo Music)은 개인들이 작업하는 디지털 음악파일 플랫폼에서의 공헌도와 사용빈도를 추적해 음악가・작사가・편곡자 및 다른 아티스트들이 편리하고 저렴하게 협업하도록 돕고 있다. _p.190

우조 뮤직 같은 P2P 모델을 통해 아티스트, 서비스 공급자, 그리고 청취자들은 새로운 학습기회를 활용할 수 있다. 예를 들어 가수 이모젠 힙(Imogen Heap)의 <타이니 휴먼스(Tiny Humans)>란 노래의 경우 로열티 분배율과 금액, 아티스트 협력자, 곡의 판매 기록, 라이센싱 가격 등의 모든 정보가 우조 뮤직 웹사이트에 공개되어 있다. 아티스트는 로열티에 대한 업계 평균금액, 서비스 계약의 일반적 조건과 동료 협력자에 대한 보상수준에 대해서도 정보를 얻을 수 있다. 우조 뮤직은 자신들의 서비스 조건을 투명하게 공개하고, 가치 있는 서비스에 대한 인사이트를 제공해 참여자들의 기존 서비스의 개선과 새로운 서비스 개발을 촉진할 수 있다. 공개 데이터 또한 참여자들의 협력을 지원한다. 예를 들어 우조 뮤직에서 가장 많이 재생된 곡들을 분석한 아티스트는 트럼펫이 다음 히트곡의 열쇠가 될 것이라고 판단한다. _pp.208~209

위키피디아는 신속하게 정보를 축적했고, 출범 2년 만에 항목 수에서 브리태니커를 추월했다. 이후 10년에 걸쳐 위키피디아는 전 세계 75만 명의 자발적 편집참여자들을 확보했고, 450만 개의 항목을 보유했다. 이와 비교해 브리태니커는 4천 명의 집필진, 12만 개의 항목을 보유했다. 위키피디아는 모든 사람들을 놀라게 했고, 훨씬 폭넓은 주제들에 대해 브리태니카에 견줄 정도의 정확도를 유지할 수 있었다. 위키피디아의 수동 및 자동화된 광범위한 검토 규약은 공동 표준의 수용을 장려하고, 자발적 편집 커뮤니티 내에서 실력주의를 촉진했으며, ‘중립적 관점’ 정책은 독자들의 신뢰를 얻었다. 제3자의 편집참여 허용은 백과사전산업에 대한 새로운 기준을 수립했다. 과거 어떤 것보다 더 광범위하고, 보다 접근이 용이하며, 빠른 업데이트가 가능해지면서 기존 기업은 경쟁이 불가능한 지경으로 몰렸다. _pp.236~237

만약 대형 오프라인 음반매장이 싱글을 제공했다면, 앨범 판매에서 생기는 기존의 수익 흐름을 손상시켜 전반적인 매출이 감소해 수익성 유지가 더 어려워졌을 것이다. 특히 99센트라는 싱글 가격으로는 더욱 그렇다. 디지털 싱글의 대안으로 물리적인 싱글 앨범이 소비자들에게 비슷한 매력을 지닌다고 가정하고 대량의 싱글CD 재고를 유지하고 유통한다면, 기존과 다른 방식의 유통채널과 재고모델이 필요하게 되고 또한 현재 보유한 앨범CD 재고가 진부화된다. 그렇다고 디지털 싱글을 제공하는 방안을 채택한다면 오프라인 매장과 유통채널 자산의 진부화로 인한 악영향이 심각한 수준에 이르게 된다. 물리적 앨범에서 디지털 싱글로의 소비자 기호 변화는 음악 소비자들이 중시하는 가치와 선호하는 제품형태에 대한 기존 기업의 기본 가정에 이의를 제기했다. 타워레코드 외에 다른 오프라인 기존 기업들 역시 비슷한 시련을 겪었다. _pp.263~264

2003년에서 2005년까지 2년간 코닥의 핵심 사업 부문의 매출 비중은 전체의 61%에서 36%로 대폭 떨어졌다. 사진인쇄물의 절대 수량은 증가했지만, 코닥의 입지가 약했던 가정 및 사무실 자체 출력 같은 저렴한 출력방식이 인기를 모았다. 2006년 코닥의 필름 매출은 1999년 대비 75% 하락했고, 그때야 코닥은 서둘러 대중시장용 디지털 카메라 사업으로 역량을 이동하기 시작했다. 코닥은 디지털 카메라로 일시적인 성공을 거두었으나, 스마트폰 보급으로 머지않아 붕괴될 시장에서 입지를 유지할 수 없었다. 1999년부터 2007년까지 코닥의 매출 감소가 새로운 디지털 가치사슬에서 가치를 창출·포착하지 못한 것에 기인한다면, 그 이후 수년 간의 추가적인 매출 감소는 코닥(그리고 경쟁업체들)이 판매한 저가 디지털 카메라의 필요성을 없앤, 스마트폰의 출현으로 대표되는 융합 제품(converge products)이란 다른 패턴에 기인한다. _pp.293~294

세일즈포스가 부상하면서 SaaS모델은 기존 CRM 기업들을 곤경에 빠뜨렸고, 소프트웨어 선판매로부터 창출되던 매출은 급감하기 시작했다. 예를 들어 선판매 비중이 높았던 시벨(Siebel)은 2000년 총 수익의 63%를 소프트웨어 라이센싱에서 얻고 있었다. 중소기업시장을 겨냥한 시벨의 미드마켓 에디션(Midmarket Edition)의 경우 소프트웨어 라이센스 비용이 2004년 사용자당 평균 995달러였는데, 2004년 가트너 조사에 따르면 시벨 시스템 도입 초년도 발생 총 비용은 사용자당 평균 1만 2천 달러를 초과했다. 한편 동일한 잠재 고객층을 대상으로 하는 세일즈포스 엔터프라이즈 에디션(Salesforce Enterprise Edition)의 가격은 시벨 솔루션의 10% 미만에 불과했다. 비록 세일즈포스도 시간이 지나면서 더 비싼 옵션을 제공했지만 초기 투입비용의 차이는 기존 기업들이 모방하거나 경쟁해서 극복해야 하는 경쟁우위가 되었다. _pp.322~323

소비자들은 다양한 용도를 위한 다수의 개별 제품보다 스마트폰 사용에 익숙해졌고, 경로 안내 목적으로도 스마트폰 사용을 선호하게 되었다. 무료 내비게이션앱(예: 애플？？ 지도, 구글맵스, 웨이즈)으로 고객은 비용과 시간을 아낄 수 있다. 또한 스마트폰은 추가적인 기기의 구매, 유지보수, 운반에서 발생하는 비용 중복을 없애준다. 가민(Garmin), 톰톰(TomTom), 마젤란(Magellan) 등 내비게이션과 지도 기술 시장의 주요 리더들은 접근성이 좋고 사용이 편리한 모바일 앱의 부상으로 인한 GPS 제품의 매출 감소를 경험했다. 가민은 내비게이션앱이 도입된 이후 2년 만에 시가총액의 70%를, 톰톰은 약 85%를 상실했다. 2007년 가민은 GPS 기기 최대 판매업체였고 2배의 매출 증가를 기록했었다. 2008년 회사 매출의 72.6%가 자동차용 내비게이션 판매에서 나왔다. 그러나 2015년까지 동 부문이 회사 전체 매출에서 차지하는 비중은 37%로 줄어들었다. _pp.352~353

목차
머리말_ 격변이 창출하는 새로운 기회를 활용하라!
프롤로그_ 격변의 패턴을 이해해 전략적 방향성을 모색한다
디지털 혁명시대의 특징은 속도와 불확실성이다
1901년 vs. 1913년, 격변의 뉴욕│개념적 총론의 단계를 넘어 전략적 각론으로 진화해야│디지털 혁명이 유발하는 격변의 패턴과 변화의 장애물
시장 격변의 9가지 패턴과 보완적 사례
격변의 패턴 1: 시장 도달범위의 확장│격변의 패턴 2: 인접시장의 저활용 자산 활용│격변의 패턴 3: 제품의 플랫폼화│격변의 패턴 4: 동료들 연결하기│격변의 패턴 5: 제품개발의 분산화 │격변의 패턴 6: 번들링 상품의 해체│격변의 패턴 7: 가치사슬의 단축│격변의 패턴 8: 사용량에 따른 가격책정 │격변의 패턴 9: 제품의 융합
1장_ 4차 산업혁명시대, 격변의 9가지 패턴
어떻게 코닥이 디지털 사진의 기회를 놓쳤을까?
우리의 접근법: ‘대체’되는 기업의 탐색
디지털 혁명시대의 격변은 왜 알아보기 힘든가?
왜 어제의 신기한 기능이 내일의 격변이 될 수 있는가?
경쟁적 역동성을 결정하는 시장의 조건│격변의 조기 지표 역할, 촉매요인
왜 기존 기업은 격변에 대응하지 못하는가?
가치 창출을 위해 새로운 방식을 사용하는 신규 진입자
다가올 파멸적 재앙을 어떻게 피할 것인가?
격변의 패턴, 다가올 위협의 형상│기존 기업의 리더는 무엇을 해야 하나?│유비무환: 대응에 대한 프리뷰
2장_ 격변의 패턴 1: 시장 도달범위의 확장
분산화된 판매자와 구매자를 언제 어디서나 연결한다
패턴 1에 대해 더 깊이 파고들기
패턴 1에 대한 사례 연구
아마존, 보더스를 대체하다 │인디 음반사가 대형 음반사를 대체하다│넷플릭스와 엣시, 승자가 되다
나의 시장은 패턴 1에 취약한가?
3장_ 격변의 패턴 2: 인접시장의 저활용 자산 활용
가장자리에서 기회를 개발한다
저활용되고 있는 인접자산 파악하기
패턴 2에 대해 더 깊이 파고들기
패턴 2에 대한 사례 연구
우버가 지역 택시시장에 격변을 일으키다│에어비앤비가 저가 호텔시장에 도전하다│에너지 저장기술의 발전, 기존 기업을 위협하다
나의 시장은 패턴 2에 취약한가?
4장_ 격변의 패턴 3: 제품의 플랫폼화
외부인들이 기반으로 삼을 수 있는 기초를 제공한다
패턴 3에 대해 더 깊이 파고들기
패턴 3에 대한 사례 연구
안드로이드가 심비안을 대체하다│모듈형 가구를 통해 고객의 니즈를 충족하다
나의 시장은 패턴 3에 취약한가?
5장_ 격변의 패턴 4: 동료들 연결하기
진화하는 디지털 인프라로 주변부에 권한을 부여한다
패턴 4에 대해 더 깊이 파고들기
패턴 4에 대한 사례 연구
P2P 디지털 저작권 관리가 음악산업 중개자들을 뒤흔든다(추정)│오픈바자가 크레이그리스트에 도전한다(추정)│깃이 중앙집중화된 버전관리 시스템을 대체하다
나의 시장은 패턴 4에 취약한가?
6장_ 격변의 패턴 5: 제품개발의 분산화
하나를 창조하기 위해 다수를 동원한다
패턴 5에 대해 더 깊이 파고들기
패턴 5에 대한 사례 연구 234
브리태니커를 엔카르타가, 엔카르타를 위키피디아가 대체하다│트립어드바이저, 여행안내서시장을 뒤흔들다│포털플레이어와 아파치, 기존 선도기업을 위협하다
나의 시장은 패턴 5에 취약한가?
7장_ 격변의 패턴 6: 번들링 상품의 해체
원하는 수준을 제공하며 그 이상은 하지 않는다
패턴 6에 대해 더 깊이 파고들기
패턴 6에 대한 사례 연구
디지털 싱글이 타워레코드를 대체하다│OTT 플랫폼 왓츠앱, 기존 이동통신업체를 뒤흔들다│크레이그리스트가 신문의 안내광고를 대체하다│MOOC 플랫폼, 2년제 MBA 프로그램에 도전하다
나의 시장은 패턴 6에 취약한가?
8장_ 격변의 패턴 7: 가치사슬의 단축
가치 제공의 단계를 변환한다
패턴 7에 대해 더 깊이 파고들기
패턴 7에 대한 사례 연구
디지털 카메라가 코닥을 도태시키다│1990년대 후반에 컴팩?팩커드벨?IBM을 대체한 델 │이케아, 미국 가구 소매업체들의 격변을 초래하다│3D 프린팅, 제조업계에 격변을 일으키다
나의 시장은 패턴 7에 취약한가?
9장_ 격변의 패턴 8: 사용량에 따른 가격책정
사용량에 따른 가격책정으로 초기 투입비용의 진입장벽을 낮춘다
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패턴 8에 대한 사례 연구
세일즈포스가 제시한 서비스형 소프트웨어(SaaS)│서버 OEM시장에 격변을 일으키는 서비스형 인프라(IaaS)?ODM│렌트 더 런웨이, 르토트 등 고급의류 렌탈기업과 패션산업
나의 시장은 패턴 8에 취약한가?
10장_ 격변의 패턴 9: 제품의 융합
‘1+1 > 2’가 되도록 한다
패턴 9에 대해 더 깊이 파고들기
패턴 9에 대한 사례 연구
퀄컴의 ‘시스템 온 칩’이 모바일 칩셋 제조업체를 대체하다 │스마트폰이 소비자 GPS 시스템을 대체하다│디지털 컴팩트 카메라와 보험, 격변에 대응하다
나의 시장은 패턴 9에 취약한가?
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『격변의 패턴』 저자와의 인터뷰