“HRM.HRD, 통합적 관점의 솔루션 제공”

하나의 모형으로 사람과 조직의 활동을 설명하긴 어렵지만 유용한 접근은 가능하다. 이 책에 소개된 HR 모델들은 끊임없이 연구하고 노력하는 여러 기업들의 결과물이며 과정이라고 볼 수 있다. ‘사람과 조직이 어떻게 바뀌느냐’보다 ‘어떠한 과정으로 변화되느냐’가 중요하다.
예를 들어 직무/직급에 필요한 역량이 무엇인가에 대한 기업의 이해를 살펴보자. 역량이라는 다소 추상적인 지표를 구체화하지 않고 교육으로 연결하게 되면 교육솔루션 자체가 추상적일뿐더러 학습자 입장에서 볼 때 매우 모호한 역량강화 이슈로 변질될 수 있다. 바로 이 지점에서 역량과 교육의 연결고리인 행동지표가 존재해야 하는 이유가 제기된다.
많은 기업이 인사, 교육 또는 조직문화 등의 영역을 팀으로 구분하여 운영하고 있다. 이렇게 운영하면 개별 단위 기능을 수행하는 데는 문제가 없겠지만 통합적인 사고로 한 방향 HR 수행을 하는 데는 어려움이 따른다. 이런 한계를 극복하는 가장 기본적인 방법은 팀을 통합하는 것이고 조금 더 나아간다면 기능 협력을 통한 개선 방법이 있다.
이를 위해 저자는 HRM(인적자원관리)와 HRD(인적자원개발)의 통합적 사고와 실행 전략을 주장하며 방법론으로 ‘협업’이라는 키워드를 제시한다. 협업은 갈등이 많이 발생하는 영업조직과 생산조직 간 이슈가 아니라 기업의 인적 인프라를 조성하는 HRM과 HRD의 균형적 발전과 상호 연계를 위해 꼭 필요한 방법이다. 그러므로 각 부문 관리자들은 HR 솔루션 고도화를 위해 노력해야 한다. HRM 관점의 평가지표가 바뀔 때마다 HRD 전문가들과 협업하여 육성솔루션의 변화를 모색해야 하며, 솔루션 수행 결과를 HRM에 정기적으로 공유하고 그 성과를 함께 고민해야 한다.
많은 기업이 HR 보직을 관리자 성장 트랙 중 하나로 간주하고 육성하고 있는 까닭에 대부분 이쪽 직무를 오래 맡기지 않고 다양한 보직을 순환하게 하고 있다. 여러 직무를 경험하게 하여 훌륭한 관리자로 육성하려는 뜻을 이해하지 못하는 바는 아니나 ‘직무-역량-행동-교육’이라는 메커니즘의 연결과 관련해서 지속적인 업데이트 및 관리가 될 수 있도록 철저히 인수인계할 필요가 있다. 또한 HR 직무 전문가로 계속 성장시키는 기업의 경우라도 주기적인 통합과 협업을 통해 지속적인 발전이 이뤄지도록 해야 한다.
역량강화를 위한 교육의 이질감을 방지하기 위해 많은 기업들이 내부 직무 전문가 또는 평가자 워크숍을 통하여 해당 직무와 직급에 맞는 역량을 도출하고 이에 해당하는 세부 행동지표, 즉 평가지표를 구축하여 난이도에 따라 적절한 교육모듈을 배치하기 위해 혼신의 노력을 다하고 있다. 하지만 저자가 최근 10년간 현업에서 컨설턴트로 근무하며 700여 개 고객사를 자문한 결과, 약 10퍼센트의 기업 외에는 행동지표나 평가지표에 따른 교육솔루션을 적용하지 않고 저성과자의 경우 구조조정이라는 HRM 관점을 적용하려 할 뿐, HRD 관점 육성이라는 수단을 시도하려 하지 않는다는 사실을 파악했다.
상당한 기업의 교육솔루션이 평가, 행동지표와 연결되지 않은 상태에서 복지 차원에서 재미있는 강사를 섭외하거나 프로그램 중심으로 운영되고 있는 현실이다. 직원들은 자신이 하는 일과 역할에 맞는 적절한 평가를 받기 원한다. 해당 평가가 공정할 뿐 아니라 평가를 고도화하기 위한 육성솔루션까지 하나의 메커니즘으로 연결되어 기업 내에서 성장하기를 원한다. 하지만 많은 기업들이 신입사원을 채용한 뒤 적절한 CDP 로드맵을 제공하지 못한 채 상황에 따라 대처하고 있다. 이제는 기업들이 해당 이슈에 대해 진정성 있는 고민과 성찰을 할 시점이라고 본다.

“시스템과 사람, 두 가지 사이의 균형적 시각으로 HR 이슈를 바라보라”

이처럼 HR 이슈가 기업의 경영 이슈와 연결되는 만큼 기업은 의사결정 행위에 연계하여 적극적으로 비즈니스 문제를 해결해나가야 하지만, 국내 기업은 HR 이슈에 대해 여전히 보수적이며 수동적인 경향을 보이고 있다. ‘인사가 만사’인 만큼 기업 전략과 연결된 HR 솔루션을 제공하는 데 집중해야 하며 이를 위한 치열한 학습이 필요하다. HR의 중요성을 느끼는 기업들은 다양한 이슈 해결을 위해 HR 컨설팅사의 문을 두드리고, 컨설팅사는 기업의 HR 이슈를 해결하는 데 집중한다. 하지만 컨설팅사는 문제를 해결해줄 수 없으며 컨설팅사가 해결해서도 안 된다. 컨설팅사의 역할은 HR 이슈를 해결할 방법과 사례를 제공하는 것이기 때문이다. 문제 해결의 주체는 응당 해당 기업의 경영진과 직원들이어야 한다. 그러므로 컨설팅사의 가이드 실행 여부를 떠나 다양한 이슈를 치열하게 고민하는 것 자체가 중요하다. 고민한다는 것은 조직이 아직 살아 있다는 증거이기도 하기 때문이다.
그렇다면 기업 차원의 HR 의사결정은 어떠해야 할까? 첫째, 전략 지향적이어야 한다. 과거 HR 이슈는 복지성이 강하여 비즈니스 수행을 위한 서포팅 조직 또는 캠페인 기능과 같이 한정된 역할만 수행했다. 하지만 이제 HR 이슈는 경영 이슈와 연결되어 무엇을 해야 할지에 대한 정확한 판단과 실행이 필요하며 이를 위한 분석적 사고가 전제되어야 한다. 예전처럼 직원의 요구나 필요에 의해 수행하는 것이 아니라 철저하게 경영 목표를 달성하기 위해 필요한 HR 역할을 기획해야 한다. 따라서 HR의 방향이 미래 조직문화를 결정한다.
둘째, 기업 차원의 HR 의사결정의 기본은 효율화로 정의할 수 있다. 경영이라고 하는 플랫폼 내에서 민감하고 감정적인 인간이 성과를 내야 하기 때문에 무척 어려운 과제이다. 공장 중심의 제조업이 사회의 주된 뿌리 역할을 했을 때에는 직원의 역할이 단순 노동에 그쳤기에 인적자원 효율화가 그리 어렵지 않았으나 인간 속성에 대한 고민과 성찰은 부족했다. 하지만 사회가 복잡해지고 지식 비즈니스가 고도화되고 있는 현 시대에 인적자원 효율화에 대한 고민은 사회적 이슈로 발전하여 학문화되었고 많은 연구자들이 고민하는 영역으로 변화되었다. 조금만 생각해보면 ‘모든 직원들에게 효율화라고 하는 획일화된 프로세스를 적용할 수 있을까?’를 고민하게 된다.
셋째, 기업 차원의 HR 의사결정은 경영철학과 연결되어야 한다. 기업 차원의 HR 의사결정은 다양한 내용을 포함하고 있지만 모든 이슈가 기업의 운영철학과 연결되는 것이 관건이다. 그러므로 HR 부서는 지원 기능이 아니라 회사 혁신을 주도하는 위치로 포지셔닝되어야 한다.
세상에 완벽한 컨설팅은 없지만 경영과 HR의 전략적 연결을 위한 다양한 방법론을 제시하는 《HR의 비밀》을 통해 비즈니스 환경의 변화만큼 HR의 새로움을 추구하는 기업과 조직이 많이 나오기를 바라는 마음이다.

추천사
서문

Chapter1 3가지 관점으로 보는 HR 컨설팅

통합 관점 _HRM과 HRD의 통합적 관점에서 사고하라
경쟁력 관점 _장기적 관점의 HR 전략 수립, HR 전략의 과감성, 경쟁사에 대한 이해
경영 관점 _경영 전략과 HR 이슈는 연결된 뫼비우스의 띠와 같다

Chapter2 HR 이슈 기업과 직원

기업과 HR _기업 차원의 HR 의사결정은 전략 지향적이고 효율적이며 경영철학과 연결되어야 한다
직원과 HR _사람이 아닌 직무에 집중하라

Chapter3 HR 이슈 퍼레이드

채용
선발 채용 비법 _좋은 사람보다 적합한 사람이 낫다
면접관 육성 비법 _인재를 뽑기는 쉬워도 자르기는 어렵다

구축
조직 정원 설계 비법 _조직 정원은 최적화된 상태로 유지되어야 한다
조직 체계 구축 비법 _의사소통 구조가 원활한 소통 지향형 조직을 지향하라
영업조직 구축 비법 _강력한 인센티브 제도보다 비즈니스 모델에 대한 프라이드가 필요하다
기업 노하우 유지 비법 _인재가 남긴 명문화된 자료가 중요하다

전략
경영과 HR 전략과의 연계 비법 _HR 철학과 전략은 항상 변화되어야 한다
윤리경영과 리스크 관리 비법 _CEO부터 사원까지 윤리실천리더가 되어야 한다
핵심인재 만드는 비법 _미래를 준비하고 갈등을 조율하며 후배를 성장시켜야 한다

육성
신입사원 온보딩 비법 _직원의 성장 단계에 따라 적절한 솔루션을 제공해야 한다
경력사원 온보딩 비법 _경력사원은 당연히 잘할 것이라는 선입견을 버려라
리더 후보자 육성 비법 _리더 후보자는 리더가 될 준비를 해야 한다
리더 육성 비법 _리더십은 단기간에 이루어지지 않는다
임원 육성 비법 _리더십, 비즈니스 역량 두 가지 관점을 균형 있게 강화해야 한다
팔로어 육성 비법 _훌륭한 팔로어는 업무력, 협업능력, 자기관리능력이 뛰어나다
고성과자, 저성과자 운영 비법 _고성과자의 이탈을 인정하고 ‘B 플레이어’를 육성하라
승진자 육성에 대한 비법 _직책 승진이 아니라면 리더십이 아닌 휴먼십으로 접근해야 한다
창의적 인재 육성 비법 _창의력은 후천적 결과물이다
영업조직 육성 비법 _조직 차원에서 노하우를 유지, 전파하는 것이 중요하다

문화
미션, 비전, 핵심가치 내재화 비법 _모두가 하나의 메커니즘으로 운영되어야 한다
협업 조직문화 만드는 비법 _갈등을 최소화하고 서로를 이해하고 인정하는 방법이 최상이다
소통 조직문화 만드는 비법 _소통문화는 일하는 방법과 연결되어 있다
워크스마트 문화 만드는 비법 _일하는 철학에 대한 근본적인 대답이 먼저다
기업 인수합병 조직문화 만드는 비법 _환경과 비즈니스 모델에 적합한 문화를 기획하라
존중 조직문화 만드는 비법 _서로의 어려움을 인지하면 이해되고 공감하게 된다

평가
공정한 평가를 위한 비법 _최고의 평가는 알고자 하는 바를 도출하는 것이다
평가 오류 탈피 비법 _평가는 커뮤니케이션 수단이다

변화
조직 변화 DNA 구축 비법 _변화 수용성을 높여야 혁신이 가능하다
성과관리 및 실행 계획 비법 _성과를 달성하는 것보다 달성하기 위한 과정이 더 중요하다
갈등관리를 통한 변화 대응 비법 _갈등의 순기능에 집중하라

Chapter4 HR 전략 수립 프로세스

환경분석 비법 _환경을 분석하지 않으면 문제가 발생한 원인을 알 수 없다
조직진단 비법 _자사에 적합한 진단 프로그램을 기획, 개발하라
직무분석, 역량모델링 비법 _직무분석을 생략하면 역량모델링의 기준이 상실된다
평가, 보상체계 수립 비법 _공정하고 보편적이어야 한다
고용관리 비법 _고용관리는 선발부터 퇴직까지 연속되는 사이클이다
교육훈련계획 수립 비법 _쓸데없는 지식, 행동, 스킬 공부로 시간을 낭비하지 말자
핵심인재 운영 전략 비법 _핵심인재는 사내강사 역할을 해야 한다
교육과정개발 수립 비법 _내부 육성 솔루션은 100년 지속가능경영의 바탕이다

Chapter5 HR 컨설팅의 미래

HRM 관점 _실용성, 공정성, 활력성을 고려해 업무를 설계하고 기획해야 한다
HRD 관점 _복지가 아닌 전략적 기능으로 발전하여 기업의 목표 달성을 지원하게 된다

결언
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