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처음 리더가 된 당신에게 팀 운영부터 성과 관리까지 한국형 리더를 위한 맞춤 바이블
- 박태현 저
- 중앙BOOKS
- 2020년 01월 27일
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정가18,000원
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회원리뷰
ISBN: 9788927810872
300쪽
145 x 215 (㎜)
지금 이책은
- 판매지수 : 131
- 주간 자기계발: 39위
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책 소개
출판사 리뷰
새롭게 시작하는 팀장을 위한 실전 매뉴얼
처음 리더가 이끄는 팀과 베테랑 리더가 이끄는 팀 중 어떤 팀이 더 성과가 좋을까? 팀원이 100명이 넘는 조직부터 한두 명인 조직까지 20여 년간 다양한 조직을 이끌고 연구한 박태현 저자는 의외로 처음 리더가 베테랑 리더보다 조직의 긍정적인 변화를 이끌어내고 직원들에게 존경받는 리더십을 발휘하는 경우가 많았다고 말한다. 이는 처음 리더가 가진 ‘초심’ 때문이다. 결심이 바로 서 있는 리더는 비록 시행착오가 있더라도 실행력을 갖고 긍정적인 에너지로 일을 추진한다. 그렇기 때문에 만약 이제 막 팀장이 되었다면, 처음 리더인 당신은 오히려 역량을 발휘하기 아주 좋은 시점에 있는 것이다.
팀장이라는 자리가 쉽지는 않다. 위에서 눌리고 아래에 치이면서도 범퍼로서 업무의 매력을 높이고 팀원의 사기를 고취시켜 성과를 높이는 역할을 모두 해내야 한다. 성과를 높이는 업무 지시의 기술부터 생산적인 회의를 위한 리더의 자세, 트러블메이커 팀원에 대처하는 법 등 바로 실무에 적용할 수 있는 전문적인 방법까지, 이 책은 리더로서 어떻게 일해야 할지가 고민인 모든 팀장에게 늘 곁에 두고 보는 교과서가 될 것이다.
책 속에서
리더가 되었을 때 겪게 되는 가장 큰 변화 중 하나는 바로 회의 장면이다. 당신의 말 한마디, 행동 하나하나를 팀원들이 주시한다. 당신이 팀원 시절이었을 때와 사뭇 다른 팀원들의 모습에 부담감을 갖게 될 수 있으며, 뭔가 리더다운 모습을 보여야 한다는 강박관념에 사로잡힐 가능성이 높다. 팀장으로서 당신이 회의를 주재할 때 해야 할 행동과 하지 말아야 할 행동은 다음과 같다.
첫째, 모든 사안에 당신의 의견을 더해야 한다는 강박관념에서 벗어나라. 당신이 아는 이야기라면 몰라도 모르는 이야기까지 억지로 답하려 하지 말라. “잘은 몰라도 내 생각은 말이야”와 같은 표현은 최악이다. 팀원들은 당신이 그냥 지나가다 한 말조차도 당신의 업무지시사항이라고 생각하기 때문이다. 모르는 것은 그저 이해하기 위해 들어주면 된다. 애써 말할 필요가 없다. 애써 당신의 무지를 드러낼 필요가 없다.
_‘회의를 보면 팀 수준이 보인다’ 중에서
특히 팀 단위의 소규모 조직이 혼란에 빠지는 경우는 대체로 당장 발등에 떨어진 긴급한 현안 과제 중심으로 팀을 경영하고 있는 경우가 많다. 너무 바쁜 나머지 좀 더 큰 시각을 갖지 못하는 형국이다. 이는 어쩔 수 없는 현실이기도 하다. 요즘 세상이 너무나도 빠르게 변화하고 있고 글로벌 무한 경쟁의 현실에서 모든 조직이 이기느냐 죽느냐의 싸움을 하고 있다. 쉽게 말해 전쟁터에서 매일같이 목숨을 건 전투를 하는 처지인 것이다.
이런 상황에서 조직의 존재 이유가 무엇인지를 따지는 것은 어쩌면 사치스러운 일인지도 모른다. 그럼에도 불구하고 다른 사람은 몰라도 한 조직의 장으로서 팀장에게는 조직의 존재 이유를 묻지 않을 수가 없다.
_‘팀의 나침반을 가져라’ 중에서
처음 리더는 어떤 시작을 해야 할까? 어느 스포츠를 막론하고 선취점을 먼저 올리거나 좋은 스타트를 끊을 경우 이길 수 있는 확률이 높아진다. 이러한 관점에서 처음 리더인 당신에게 필요한 것은 좋은 시작이다. ‘앞으로’가 아니라 ‘지금 당장’ 뭔가를 보여줘야 한다. 그렇기에 장기적인 관점의 ‘대박’을 노리기보다는 당장 수확할 수 있는 눈앞의 열매에 초점을 맞추는 것이 좋다. 심사숙고보다는 강한 실행과 추진력에 무게중심을 두어야 한다. 큰 것을 노려서 그것을 이룰 수 있다면 그것만큼 좋은 것은 없을 것이다. 하지만 현실은 그렇지 않은 경우가 많다. 아무도 기다려주지 않기 때문이다. 특히 전사(全社) 차원에서 보면 하위 레벨에 위치해 있는 팀 차원에서 크게 벌일 수 있는 일도 많지 않고 있다손 치더라도 그것을 해낼 수 있는 자원을 한꺼번에 제공받기란 불가능에 가깝다. 특히 신임 리더는 팀원들뿐만 아니라 팀의 이해관계자들로부터 리더로서의 역량을 검증받아야 하는 상황이 아닌가? 판을 크게 벌일 경우 자칫 이것저것 재기만 하고 이해관계자들을 설득하느라 소득 없이 시간만 허비해버릴 가능성이 높다. 그렇기에 먼저 짧은 기한 내에 이룰 수 있는 퀵윈(Quick Win)에 집중하는 것이 좋다.
_‘지금 뭔가를 보여줘야 한다면, 퀵윈’ 중에서
저자 소개
저자 : 박태현
리더십 및 조직개발 분야의 국내 최고 전문가·‘팀과 리더 이야기’ 대표
고려대학교 교육학과를 졸업하고 미국 펜실베이니아 주립대학교에서 조직개발(Organization Development) 석사 학위를 받았다.
20여 년간 SK텔레콤 등 여러 기업에 재직하며 쌓은 실무 경험을 바탕으로 국내 주요 대기업의 조직 변화 프로젝트와 임직원들의 역량개발 프로그램들을 성공적으로 추진해왔다. 탄탄한 이론적 배경과 오랜 기간의 현장 경험을 바탕으로 비즈니스 현장에서 누구라도 쉽게 적용할 수 있는 창의적이면서도 실용적인 해법을 제시한다.
‘사람과 조직의 역량을 개발하고 촉진하여 하이 퍼포먼스 창출을 돕는다’는 삶의 미션 아래 프로페셔널의 역량 및 리더십 개발, 그리고 조직 변화를 연구한다. 여러 온·오프라인 대중 매체를 통해 인상적인 메시지를 전하는 등 개인과 조직 역량 향상에 관한 활발한 강연과 퍼실리테이션 활동을 수행하고 있다.
저서로 《따뜻한 변화 에너지, 소통》 《부하직원이 말하지 않는 진실》《팀으로 일하라》 《누가 회사에서 인정받는가》 등의 다수 베스트셀러가 있다.
책 속에서
리더가 되었을 때 겪게 되는 가장 큰 변화 중 하나는 바로 회의 장면이다. 당신의 말 한마디, 행동 하나하나를 팀원들이 주시한다. 당신이 팀원 시절이었을 때와 사뭇 다른 팀원들의 모습에 부담감을 갖게 될 수 있으며, 뭔가 리더다운 모습을 보여야 한다는 강박관념에 사로잡힐 가능성이 높다. 팀장으로서 당신이 회의를 주재할 때 해야 할 행동과 하지 말아야 할 행동은 다음과 같다.
첫째, 모든 사안에 당신의 의견을 더해야 한다는 강박관념에서 벗어나라. 당신이 아는 이야기라면 몰라도 모르는 이야기까지 억지로 답하려 하지 말라. “잘은 몰라도 내 생각은 말이야”와 같은 표현은 최악이다. 팀원들은 당신이 그냥 지나가다 한 말조차도 당신의 업무지시사항이라고 생각하기 때문이다. 모르는 것은 그저 이해하기 위해 들어주면 된다. 애써 말할 필요가 없다. 애써 당신의 무지를 드러낼 필요가 없다.
_‘회의를 보면 팀 수준이 보인다’ 중에서
특히 팀 단위의 소규모 조직이 혼란에 빠지는 경우는 대체로 당장 발등에 떨어진 긴급한 현안 과제 중심으로 팀을 경영하고 있는 경우가 많다. 너무 바쁜 나머지 좀 더 큰 시각을 갖지 못하는 형국이다. 이는 어쩔 수 없는 현실이기도 하다. 요즘 세상이 너무나도 빠르게 변화하고 있고 글로벌 무한 경쟁의 현실에서 모든 조직이 이기느냐 죽느냐의 싸움을 하고 있다. 쉽게 말해 전쟁터에서 매일같이 목숨을 건 전투를 하는 처지인 것이다.
이런 상황에서 조직의 존재 이유가 무엇인지를 따지는 것은 어쩌면 사치스러운 일인지도 모른다. 그럼에도 불구하고 다른 사람은 몰라도 한 조직의 장으로서 팀장에게는 조직의 존재 이유를 묻지 않을 수가 없다.
_‘팀의 나침반을 가져라’ 중에서
처음 리더는 어떤 시작을 해야 할까? 어느 스포츠를 막론하고 선취점을 먼저 올리거나 좋은 스타트를 끊을 경우 이길 수 있는 확률이 높아진다. 이러한 관점에서 처음 리더인 당신에게 필요한 것은 좋은 시작이다. ‘앞으로’가 아니라 ‘지금 당장’ 뭔가를 보여줘야 한다. 그렇기에 장기적인 관점의 ‘대박’을 노리기보다는 당장 수확할 수 있는 눈앞의 열매에 초점을 맞추는 것이 좋다. 심사숙고보다는 강한 실행과 추진력에 무게중심을 두어야 한다. 큰 것을 노려서 그것을 이룰 수 있다면 그것만큼 좋은 것은 없을 것이다. 하지만 현실은 그렇지 않은 경우가 많다. 아무도 기다려주지 않기 때문이다. 특히 전사(全社) 차원에서 보면 하위 레벨에 위치해 있는 팀 차원에서 크게 벌일 수 있는 일도 많지 않고 있다손 치더라도 그것을 해낼 수 있는 자원을 한꺼번에 제공받기란 불가능에 가깝다. 특히 신임 리더는 팀원들뿐만 아니라 팀의 이해관계자들로부터 리더로서의 역량을 검증받아야 하는 상황이 아닌가? 판을 크게 벌일 경우 자칫 이것저것 재기만 하고 이해관계자들을 설득하느라 소득 없이 시간만 허비해버릴 가능성이 높다. 그렇기에 먼저 짧은 기한 내에 이룰 수 있는 퀵윈(Quick Win)에 집중하는 것이 좋다.
_‘지금 뭔가를 보여줘야 한다면, 퀵윈’ 중에서
첫째, 모든 사안에 당신의 의견을 더해야 한다는 강박관념에서 벗어나라. 당신이 아는 이야기라면 몰라도 모르는 이야기까지 억지로 답하려 하지 말라. “잘은 몰라도 내 생각은 말이야”와 같은 표현은 최악이다. 팀원들은 당신이 그냥 지나가다 한 말조차도 당신의 업무지시사항이라고 생각하기 때문이다. 모르는 것은 그저 이해하기 위해 들어주면 된다. 애써 말할 필요가 없다. 애써 당신의 무지를 드러낼 필요가 없다.
_‘회의를 보면 팀 수준이 보인다’ 중에서
특히 팀 단위의 소규모 조직이 혼란에 빠지는 경우는 대체로 당장 발등에 떨어진 긴급한 현안 과제 중심으로 팀을 경영하고 있는 경우가 많다. 너무 바쁜 나머지 좀 더 큰 시각을 갖지 못하는 형국이다. 이는 어쩔 수 없는 현실이기도 하다. 요즘 세상이 너무나도 빠르게 변화하고 있고 글로벌 무한 경쟁의 현실에서 모든 조직이 이기느냐 죽느냐의 싸움을 하고 있다. 쉽게 말해 전쟁터에서 매일같이 목숨을 건 전투를 하는 처지인 것이다.
이런 상황에서 조직의 존재 이유가 무엇인지를 따지는 것은 어쩌면 사치스러운 일인지도 모른다. 그럼에도 불구하고 다른 사람은 몰라도 한 조직의 장으로서 팀장에게는 조직의 존재 이유를 묻지 않을 수가 없다.
_‘팀의 나침반을 가져라’ 중에서
처음 리더는 어떤 시작을 해야 할까? 어느 스포츠를 막론하고 선취점을 먼저 올리거나 좋은 스타트를 끊을 경우 이길 수 있는 확률이 높아진다. 이러한 관점에서 처음 리더인 당신에게 필요한 것은 좋은 시작이다. ‘앞으로’가 아니라 ‘지금 당장’ 뭔가를 보여줘야 한다. 그렇기에 장기적인 관점의 ‘대박’을 노리기보다는 당장 수확할 수 있는 눈앞의 열매에 초점을 맞추는 것이 좋다. 심사숙고보다는 강한 실행과 추진력에 무게중심을 두어야 한다. 큰 것을 노려서 그것을 이룰 수 있다면 그것만큼 좋은 것은 없을 것이다. 하지만 현실은 그렇지 않은 경우가 많다. 아무도 기다려주지 않기 때문이다. 특히 전사(全社) 차원에서 보면 하위 레벨에 위치해 있는 팀 차원에서 크게 벌일 수 있는 일도 많지 않고 있다손 치더라도 그것을 해낼 수 있는 자원을 한꺼번에 제공받기란 불가능에 가깝다. 특히 신임 리더는 팀원들뿐만 아니라 팀의 이해관계자들로부터 리더로서의 역량을 검증받아야 하는 상황이 아닌가? 판을 크게 벌일 경우 자칫 이것저것 재기만 하고 이해관계자들을 설득하느라 소득 없이 시간만 허비해버릴 가능성이 높다. 그렇기에 먼저 짧은 기한 내에 이룰 수 있는 퀵윈(Quick Win)에 집중하는 것이 좋다.
_‘지금 뭔가를 보여줘야 한다면, 퀵윈’ 중에서
목차
프롤로그
처음 90일, 시작의 질이 성패를 좌우한다
1장 리더의 철학
당신은 어떤 리더가 되고 싶은가
‘리더놀음’에 빠지지 말라
리더, 초라한 모습을 보이지 말자
2장 조직 운영
근태 관리, 어떻게 할 것인가
조직은 룰이 반이다
리더십 보다 관리가 우선하는 일들
회의를 보면 팀 수준이 보인다
팀장의 점심시간은 달라야 한다
3장 성과 관리
팀의 나침반을 가져라
알아서 일해주는 팀원은 없다
지금 뭔가를 보여줘야 한다면, 퀵윈
목표를 달성하지 못하는 7가지 원인
일을 줄여야 성과가 난다
팀원이 24시간 쉬지 않고 일을 한다고?
유관 부서와 적극적으로 소통하라
4장 동기 유발
직접 본 것이 아니면 믿지 말라
칭찬의 효과를 두 배로 높이는 법
모든 팀원을 편애하라
퇴사자는 이유를 밝히지 않는다
트러블메이커 팀원에 대처하는 법
90년대생과 일하는 방법
5장 피드백의 기술
평가, 연초부터 하라
‘원온원 미팅’으로 두 마리 토끼 잡기
일의 매력을 높이는 업무 지시의 기술
침묵하는 팀원을 수다쟁이로 만드는 법
쓴소리를 달콤하게 하는 법
6장 인재 활용
팀원을 알아야 용병술이 가능하다
일 잘하는 팀원의 비밀
A플레이어 그리고 C플레이어
1퍼센트의 행동 변화를 도우라
7장 인재 육성
팀원의 마음속에는 무엇이 있을까
은인 또는 ‘전생의 웬수’
최고의 역량 개발은 일을 통한 육성
빈번한 프레젠테이션 기회를 주어라
에필로그
리더십은 습관이다
처음 90일, 시작의 질이 성패를 좌우한다
1장 리더의 철학
당신은 어떤 리더가 되고 싶은가
‘리더놀음’에 빠지지 말라
리더, 초라한 모습을 보이지 말자
2장 조직 운영
근태 관리, 어떻게 할 것인가
조직은 룰이 반이다
리더십 보다 관리가 우선하는 일들
회의를 보면 팀 수준이 보인다
팀장의 점심시간은 달라야 한다
3장 성과 관리
팀의 나침반을 가져라
알아서 일해주는 팀원은 없다
지금 뭔가를 보여줘야 한다면, 퀵윈
목표를 달성하지 못하는 7가지 원인
일을 줄여야 성과가 난다
팀원이 24시간 쉬지 않고 일을 한다고?
유관 부서와 적극적으로 소통하라
4장 동기 유발
직접 본 것이 아니면 믿지 말라
칭찬의 효과를 두 배로 높이는 법
모든 팀원을 편애하라
퇴사자는 이유를 밝히지 않는다
트러블메이커 팀원에 대처하는 법
90년대생과 일하는 방법
5장 피드백의 기술
평가, 연초부터 하라
‘원온원 미팅’으로 두 마리 토끼 잡기
일의 매력을 높이는 업무 지시의 기술
침묵하는 팀원을 수다쟁이로 만드는 법
쓴소리를 달콤하게 하는 법
6장 인재 활용
팀원을 알아야 용병술이 가능하다
일 잘하는 팀원의 비밀
A플레이어 그리고 C플레이어
1퍼센트의 행동 변화를 도우라
7장 인재 육성
팀원의 마음속에는 무엇이 있을까
은인 또는 ‘전생의 웬수’
최고의 역량 개발은 일을 통한 육성
빈번한 프레젠테이션 기회를 주어라
에필로그
리더십은 습관이다
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