“최소의 자본과 사람으로 최대의 부가가치를 올린다!”
영업이익 50% 이상, 평균 연봉 2억 원 이상인 괴물기업 키엔스
고부가가치 경영전략을 다양한 업종과 기업에 적용한 혁신 바이블!

- 아마존 재팬 30주 연속 베스트셀러!
- 수많은 회사의 이익을 급성장시킨 고부가가치 컨설팅!
- 숨은 니즈 탐색부터 부가가치를 만드는 기획과 구조까지!

일본증시가 ‘잃어버린 30년’ 이래 최대 활황을 보여주는 가운데 시가총액 상위 기업들을 살펴보면 도요타, 소니, NTT 등 익숙한 기업들 사이에서 키엔스(Keyence)라는 대중에게 생소한 회사가 소니와 2, 3위를 다투고 있다. 키엔스는 공장자동화용 센서와 계측기 등을 통해 스마트팩토리를 선도하는 IT 기업으로, 이미 2010년대 포브스 선정 ‘세계 100대 혁신기업’으로 주목받았고, 올해 초 월스트리트 투자은행 번스타인이 급성장하는 제조업 AI 분야 최고 수혜주로 선정하는 등, 로봇·AI 관련주로 투자자들 사이에서 큰 관심을 받고 있다.

2021년 블룸버그의 억만장자 지수(Bloomberg Billionaires Index)에서 일본 최고 부자로 등극한 키엔스 창업자 다키자키 다케미츠(?崎武光)는 “최소의 자본과 사람으로 최대의 부가가치를 올린다”는 경영이념으로 유명하다. 부가가치 극대화라는 경영이념을 상품 기획과 개발, 생산, 마케팅, 세일즈, 관리 운영을 아우르는 조직 전반에서 철저하게 실현한 결과, 키엔스는 일본의 잃어버린 30년간 초고속성장을 거듭하며 영업이익률 50% 이상, 사원 평균 연봉 2천만 엔(약 2억 원) 이상, 1인당 영업이익 1억 엔(약 10억 원) 이상이라는, 제조업에서는 불가능하다고 여겨졌던 놀라운 성과를 거두고 있다.

저성장 시대 낮은 실적과 낮은 연봉을 당연하게 여겼던 일본 사회에서 키엔스의 성공은 수많은 개인과 사업체에 영감을 주었다. 키엔스 출신 전문가들이 여러 업종과 기업체에 진출해서 키엔스의 성공방식(이른바 키엔스이즘)을 전파하는 가운데, 대표적인 키엔스이즘 전도사로 불리는 다지리 노조무(田尻 望)의 『부가가치 付加?値のつくりかた』가 출간되었다. 출간 즉시 경제경영서로는 드물게 아마존 재팬 종합 베스트셀러 20위를 기록했고, 30주 연속 경제경영 베스트셀러 TOP 10에 랭크되었다. 키엔스의 컨설팅 엔지니어 출신인 다지리 노조무는 부가가치를 극대화하는 구조를 만들어 철저하게 실행하는 키엔스의 경영철학과 방법론을 내면화한 후 경영전략 컨설팅회사 가쿠신(Kakushin)을 창업하고 콜센터, 드레스매장, 인력파견업체 같은 전혀 다른 업종과 기업에도 적용할 수 있는 고부가가치 컨설팅을 통해 연간 10억 엔(약 100억 원) 이상 이익이 상승한 기업을 연이어 배출하고 있다.

이 책은 세계를 놀라게 한 키엔스 성공의 공식, 부가가치 극대화 전략을 모든 사업체에 적용할 수 있는 보편적인 원리로 제시한다. 부가가치세를 낼 때만 의식하는 흔한 일상 용어가 아닌, 비즈니스의 본질로서 부가가치를 인식하고 그 본질에 충실할 때, 모든 사업체는 생존하고 번영할 수 있다. 저자는 “고객이 원하는 물건을 만들지 않는다”로 알려진 키엔스의 핵심 경쟁력을 파고들어, 고객 스스로 깨닫지 못하는 잠재 니즈(needs)를 어떻게 찾아내어 제품으로 실현해내고 서비스할지, 누구나 따라 할 수 있는 명쾌한 원칙과 노하우로 친절하게 정리했다.

부가가치의 원천은 고객의 니즈

프리랜서든, 대기업이든, 모든 사업체는 일정 가치를 지닌 재료를 구매하고(비용\u003d원가) 가치를 덧붙여(부가가치) 시장에 판다. 비즈니스의 성패는 원가를 넘어서는 부가가치를 어떻게 얼마나 만들어내는가에 달려 있다. 부가가치를 높이려면 비용을 줄이거나 가격을 높여야 한다. 먼저, 책 서두에서 제시하듯 원가는 그대로인 상태에서 가격을 올려도 판매량이 줄지 않는다면 부가가치가 올라간다. 키엔스는 세계 최초, 업계 최초 제품 비중이 70% 이상을 차지한다. 가격 비교가 불가능하므로 높은 가격을 책정할 수 있고, 고객사들 역시 지금까지 없었던 제품을 통해 큰 이익을 얻는다.

저자에 따르면 키엔스의 세계 최초, 업계 최초 제품들 상당수는 최고의 기술력으로 탄생한 제품들이 아니다. 키엔스는 애플처럼 공장 없이 위탁 생산하며(팹리스), 독자 기술 개발에만 매달리지 않는다. 시즈(seeds)는 기업의 독자적인 기술력, 기획력, 노하우, 재료나 소재 등을 가리키는 말이다. 키엔스는 전 세계에서 시즈를 구해 니즈가 확인된 제품을 기획하고 생산한다(187~189쪽). 연구개발과 제품생산을 직접 할 필요는 없다. 고객의 니즈에 맞춰 필요한 정보를 모으고 필요한 업체와 제휴하면 되므로, 기술력이나 기업 규모의 제한에서 벗어나 사업 역량을 극대화할 수 있다.

고객이 이미 알고 있는 현재 니즈를 충족하는 상품은 경쟁이 심해서 고부가가치를 실현하기 어렵다. 고부가가치는 고객 스스로 알지 못하는 잠재 니즈에서 나온다. 대형 에코백 슈파토(Shupatto)는 필요할 때 원터치로 펼쳐 사용하고 그렇지 않을 때는 원터치로 손바닥만 한 크기로 접어 휴대할 수 있다. 상점에서 가방이 없어 비닐봉투를 달라고 하면 환경을 생각하지 않는 사람으로 보일까 봐 신경 쓰이지만, 계획에 없던 쇼핑을 대비해서 에코백을 들고 다니기도 귀찮다. 잠재 니즈에 주목하면 간단한 아이디어만으로도 히트 상품을 만들 수 있다(57쪽).

고객의 니즈는 상대적이고 주관적이고 감정적이므로 기업 규모와 제품·서비스 종류에 상관없이 높은 부가가치를 실현할 수 있다. 사람은 두려움에서 안심으로, 실망에서 기쁨으로 바뀔 때처럼, 현재보다 더 긍정적인 감정을 느낄 때 기꺼이 돈을 낸다(61~64쪽). 실용적 차원이든 감정적 차원이든 해당 제품이나 서비스를 사용함으로써 고객이 경험할 긍정적인 변화에 초점을 맞춰야 한다(166~168쪽). 긍정적인 변화, 즉 고객이 얻는 부가가치를 기준으로 가격을 정하면 원가를 기준으로 가격을 정할 때보다 훨씬 더 높은 가격을 책정할 수 있다. 저자의 회사에서 진행하는 관리자 연수 프로그램은 반년간 총 6회 실시하며, 1회당 8인이 수강하는데 원가를 기준으로 약간의 이윤을 더해 가격을 정하면 수백만 엔 수준이지만, 업무 효율화로 초과근무수당만 연간 4억 엔을 절감할 수 있는 부가가치를 기준으로 가격을 정했으므로 실제 가격은 2천만 엔이라고 한다(173~174쪽).

부가가치를 높이는 방법 중 비용 절감은 납품가를 후려치고 저임금에 장시간 노동을 시키는 기존의 방식으로는 실현하기 어렵다. 생산가능인구가 줄어드는 사회에서 저임금 인력을 구하기도 어렵고, 국제정세가 불안정해지면서 원자재와 중간재를 저가에 안정적으로 공급받는 것도 기대할 수 없다. 부가가치를 만드는 데 집중하는 철저한 업무 효율화를 통해 비용 절감을 달성할 수 있다. 그래서 고부가가치 경영전략은 그 자체로 생산성 향상 전략이기도 하다.

저자는 부가가치를 만드는 본질적인 영역에만 집중하고 표준화할 수 있는 작업은 모두 외부에서 조달하라고 조언한다(190~195쪽). 그래서 총무, 영업관리, 인사 등 백오피스의 역할이 중요하다. 가령 영업사원이 매일 30분씩 누구나 할 수 있는 단순 작업에 시간을 뺏긴다면, 백오피스에서 그 업무를 표준화, 단순화해서 대폭 시간을 단축하거나 아웃소싱함으로써, 고객을 만나 판매하는 본질적인 업무에 더 많은 시간을 배분할 수 있다. 인쇄회사에서 부가가치를 낳는 핵심 경쟁력이 인쇄업무가 아니라 지역사회와의 네트워크라면, 인쇄업무를 아웃소싱해서 비용을 낮추고 지역사회 네트워크를 강화하는 데 주력할 수도 있다(123~125쪽). 모든 기업에서 그런 사고방식으로 모든 업무를 분석하고 조정한다면, 업무를 효율화할 방법은 무궁무진할 것이다. “같은 이익(부가가치)을 창출하기 위해 들어가는 자본(공장, 설비, 재료)과 그곳에서 일하는 사람의 시간(공정 수, 노동시간)은 적을수록 좋다.”

조직 전체가 부가가치 창출에 초점을 맞춘 ‘가치주의 경영 사업구조’
고객보다 고객을 더 잘 아는 ‘컨설팅 세일즈’의 힘

모든 기업이 부가가치를 창출하기 위해 노력하고 업무 효율화에 힘쓰고 있다. 그런데 왜 키엔스만 독보적인 성공을 거둔 것일까? 저자는 ‘동시에 모든 중요한 일을, 모든 사람이 하고 있다’는 것이 키엔스 구조의 경쟁력이라고 말한다(94~96쪽). 다른 회사들은 ‘동시에 모든 중요한 일을 하지도 않고, 모든 사람이 하지도 않는다.’ 차별화는 실현했으나 경제성이 낮거나, 생산 부문과 영업 부문은 실행하고 있지만, 비생산 부문은 하지 않는다. 회사의 경쟁력은 특정 부서, 일부 우수한 사람들뿐만이 아니라 모든 부서, 모든 구성원이 제대로 일할 때 극대화된다. 키엔스에서는 평균적으로 입사 2년 차에 사원 연봉이 1천만 엔(약 1억 원)이 넘는데, 그 연봉에 상응하는 성과를 내는 능력자만 뽑아서가 아니라 누구나 그런 성과를 내도록 하는 구조가 핵심이라는 것이다(74쪽).

이 책에서는 키엔스를 모델로 부가가치 창출 과정을 ① 니즈 탐색(영업) ② 가치 창출(상품 기획) ③ 상품 실현(상품 개발) ④ 가치 전개(판매 촉진) ⑤ 가치 실현(영업)으로 나누어 살펴보고, 이것을 ‘가치주의 경영 사업구조’라고 명명했다(144쪽).

이 구조에서 주목할 부분은 영업이 시작과 끝이라는 점이다. 키엔스는 고객보다 고객을 더 잘 아는 ‘컨설팅 세일즈’라 불리는 영업력으로 유명하다. 대리점 없이 영업사원이 직접 거래처를 관리하며 고객사의 고객사까지 방문한다고 한다. 고객의 니즈를 파악하고 충족하려면 고객과의 접점을 확보하는 것이 중요하기 때문이다. 키엔스에서는 마켓인(market in) 방식으로 신상품을 기획한다. 상품을 기획하는 순간부터 개발한 상품을 판매하는 순간까지 ‘고객은 왜 구매하는가? 정말로 그 상품·기능을 사용하는가? 사용한다면 정말로 도움이 되는가? 어떤 도움이 되는가?’를 탐색하고 반영한다. 키엔스의 영업사원은 고객과 자주 소통할 뿐만 아니라 고객이나 고객의 고객이 현장에서 일하는 모습을 늘 관찰하면서 아이디어를 내고 상품 기획에 반영한다. 신상품을 개발할 때 시장조사와 자사 강점 분석, 경쟁사 분석 같은 통상적인 과정도 당연히 거치지만, 고객을 관찰해서 기획한 제품을 완성하기 전에 다시 거래처들을 찾아가 그 제품이 출시되면 진짜 구매할 것인지 정밀하게 조사한다.

고객이 실제로 사용하는 환경을 관찰하면 고객이 깨닫지 못한 잠재 니즈를 파악해서 먼저 고객에게 맞는 상품을 제안하거나 신상품에 대한 아이디어를 떠올려 상품화할 수 있다. 고부가가치의 원천인 세계 최초, 업계 최초 상품은 그렇게 탄생한다. 그런데 거래처에 특화된 맞춤 제품을 만들면 판로가 제한되고 원가가 높아져 거래처에도 부담스러운 가격이 된다. 그래서 키엔스에서는 거래처들의 세부적인 니즈를 샅샅이 조사한 후 최대 공약수의 사양과 기능을 갖춘 표준 제품을 생산한다. 업계에서 일반적으로 사용할 수 있는 세계 최초, 업계 최초 제품을 만들어 원가를 낮추고 판로를 넓히면 많은 이윤을 붙여도 거래처들에 부담이 적은 가격에 공급할 수 있다(86~89쪽).

경기 침체, 물가 상승, 저성장의 늪에서 빠져나올 해법,
고부가가치 경영의 정수!

세계 경제는 오랜 호황을 끝내고 경제기술안보 블록화, 인플레이션, 경기 침체 국면으로 들어가고 있다. 이미 수출 부진과 저성장을 겪고 있는 우리 사회는 어디로 나아가야 할까? 원자재 가격이 출렁이고 생산가능인구가 감소하는 시대, 적은 자본과 시간으로 더 높은 부가가치를 달성할 수 있는가에 한국경제의 사활이 달려 있다. 우리는 더 적은 시간 일하면서 더 높은 부가가치를 올리고 더 행복해질 수 있다.

저자는 삶이 어려운 이유는 사람이 한 번뿐인 인생의 수명을 써서 창조하는 부가가치가 낮기 때문이라고 얘기한다. 키엔스를 그만두고 처음 창업했을 때 그는 처절하게 실패했고, 우연히 들어간 요식업체에서 저임금 장시간 노동에 시달렸다. 처가에 얹혀살며 가족을 부양하기에 턱없이 적은 급여에 좌절하면서, 키엔스의 고부가가치 경영전략을 어떻게 다른 업체, 다른 업종에도 적용할 수 있을지 치열하게 고민하고 모색한 끝에 컨설팅회사를 창업, 오늘에 이르렀다.

“부가가치가 높다는 것은 고객이 기뻐하고 있다는 증거다. 가장 중요한 것은 사람의 시간(수명)을 비용에서 부가가치 창조로 바꾼다는 것이다. 이 패러다임 전환을 목적으로 이 책을 집필했다. 시간당 부가가치가 높아지면 많은 문제가 해결된다. 부가가치에 대한 이해는 비즈니스를 좌우하고, 나아가 인생을 바꾼다.”

들어가며

제1장 가치와 부가가치
가치를 모르면 수익은 오르지 않는다｜적자의 악순환에서 벗어나려면?｜충분히 검토하지 않은 신사업, 신상품의 위험｜사람의 수명을 낭비하는 가치 없는 사업｜왜 돈을 내는 고객이 고맙다고 말할까?｜부가가치를 만드는 사람이 되기 위해

제2장 부가가치의 구조와 종류
고객에게 해서는 안 될 말｜기꺼이 3배 이상 돈을 내도록 만드는 가치｜니즈야말로 부가가치의 원천｜부가가치의 구조｜현재 니즈와 잠재 니즈｜잠재니즈를 공략해 인기를 끈 상품｜키엔스는 잠재 니즈를 찾으러 현장에 간다｜니즈 이면에 숨은 ‘감동’｜부가가치의 세 가지 종류

제3장 부가가치를 창조하는 키엔스의 조직 구조
구조가 ‘성과\u003d부가가치’를 만든다｜최소의 자본과 사람으로 최대의 부가가치를 올린다｜마켓인 방식｜시장 원리, 경제 원칙에 따른 사고와 표준화｜세계 최초, 업계 최초 상품으로 부가가치 전략과 차별화 전략 양립｜키엔스 같은 기업이 되기 어려운 이유｜키엔스의 차별화된 영업 구조｜키엔스의 구조에 빈틈이 없는 이유

제4장 법인 고객을 끌어들이는 여섯 가지 가치
고객 너머 고객의 부가가치｜법인 고객의 부가가치는 최종 사용자의 만족에서 나온다｜가치 제안의 왕도는 생산성 향상｜현금흐름 관리를 통한 재무 개선｜가장 알기 쉬운 가치, 비용 절감｜이해하기 어려워 더 가치 있는 리스크 회피·경감｜간접적인 영향을 끼치는 CSR 향상｜가치×가치로 부가가치를 올린다

제5장 니즈 탐색에서 가치 실현까지
부가가치를 창출하는 조직의 기본구조｜업계 사람은 업계를 잘 모른다｜고객의 니즈를 명확하게, 완전히, 인식의 차이 없이 이해한다 ｜현장을 본 적 없는 영업사원은 고객의 니즈를 알 수 없다｜알았다고 생각하는 순간 하수가 된다｜못 파는 사람은 특징을 말하고, 잘 파는 사람은 이점을 말한다｜So what? 그래서 뭐?｜비용이 아니라 부가가치를 기준으로 가격을 정한다｜높은 가격을 책정하기 위한 세 가지 질문

제6장 부가가치 극대화
부가가치를 극대화·최적화하는 가치 전개｜손님이 구매하는 순간을 포착하라｜시즈는 전 세계에 산재한다｜백오피스는 어떻게 부가가치를 만드는가?｜작업이 아니라 일을 하라

나오며