아마존 베스트셀러 《턴어라운드》의 작가
데이비드 마르케의 신작, 드디어 출간
*
리더의 언어가 조직의 생사를 좌우한다!

나는 조직에 꼭 필요한 리더인가? 나의 리더십은 몇 점인가? 자신 있게 답할 수 없다면 지금 당장 이 책, 《리더십 리부트》를 펼쳐야 한다.
누적 30만 부 이상 판매된 첫 책 《턴어라운드》로 아마존 베스트셀러 작가가 된 데이비드 마르케가 더 강력한 리더십 실행 지침을 들고 무려 7년 만에 독자들을 찾아왔다. 그는 신작을 통해 조직에 해가 되는 구닥다리 리더십을 지금 당장 벗어던지고, 조직을 살리는 리더십으로 리부트해야 함을 힘주어 강조한다. 마르케는 복무 유지율과 운용 실적 면에서 꼴지를 기록하던 산타페호를 1년 만에 미 해군전함 1등으로 만든 탁월한 리더십으로 이름을 날렸고, 해군 전역 후 구글, 볼보 등 잘나가는 기업에서 리더십 자문을 맡으며 독보적인 리더십 전문가가 됐다.
한 조직의 리더가 잘못된 리더십을 발휘할 경우 어떠한 문제까지 발생할 수 있을까. 매출 하락? 팀원의 퇴사? 거래처와의 거래 종료? 데이비드 마르케는 ‘죽음’의 문제라 말한다. 그것도 구성원 전체의 죽음. 과장되었다고 생각하는가? 그는 우리의 웃음에 도발이라도 하듯 선장의 잘못된 리더십으로 선원 33명 모두가 사망한 ‘엘파로호 침몰 사고’로 책의 포문을 연다.
2015년, 미 화물선 엘파로호에 오른 선장과 선원 모두는 강력한 태풍이 다가오고 있다는 사실을 일찌감치 알았으나 그대로 파도에 잡아먹히고 말았다. 출항 전 선장이 독단적으로 항해 경로를 정한 것부터 문제였다. 기상 상황이 악화되어 가는 게 뻔히 보였지만 선장은 자신의 첫 결정을 뒤엎기 싫어서, 본사에 경로 수정 허가를 요청하기 싫어서 선원들에게 “괜찮을 거야. 아무 문제없을 거야. 그러니 경로를 바꾸지 않겠어.”라고 말하며 폭력적이지는 않지만, ‘자신의 의사’를 강요하고 주입시키는 언어를 끊임없이 내뱉었다. 평소 선장의 이러한 언어 습관에 길들여진 선원들은 어차피 자신들의 의견은 중요치 않을 거라는 무력감에 선장의 말에 그대로 복종했다. 무력감이 너무 심한 나머지 시시각각 악화되는 기상 상황에도 관심을 갖지 않았고, 엘파로호는 손쓸 틈도 없이 깊은 바다 속으로 사라져버리고 말았다.
마르케는 이 책의 마지막 장에서 엘파로호 선장이 ‘이렇게 말했더라면’ 선원 모두가 살았을 거라는 강력하고 확실한 리더십 리부트의 before&after를 선사한다.

조직 문화와 성과를 개선하는 확실한 치트 키!
현장에서 바로 써먹는 리더십 리부트 전술

살고 싶은가? 구성원 각자가 역량을 발휘하는 ‘살아 숨 쉬는’ 조직을 이끌고 싶은가? 데이비드 마르케는 잘못된 리더십을 쉽고 빠르게 리부트할 수 있는 6가지 전술을 이 책 중반부에 소개한다.
마르케가 말하는 하우 투(how to)는 쉽고 구체적이다. 리더로서 당신은 팀원들에게 시도 때도 없이 명령과 지시를 내리고 있지 않은가? 그렇다면 당장 멈추고 프로젝트 의도만을 전달하라. 팀원이 먼저 의욕을 갖고 일을 시작할 것이다. 정해진 일정을 무조건 지켜야 한다고 은연중에 압박하지 않는가? 잘못된 일을 더 곯게 만들 뿐이다. 업무에 의문이 생겼을 때 누구나 손 들고 이야기할 수 있는 환경을 만들어라. ‘팀원들이 말하지 않으니 나라도 말해야지’라는 생각으로 회의 시간에 가장 많이 말하지 않는가? 팀원들이 말하지 않는 건 문제가 아니다. 팀원 모두가 공평하게 발언할 수 있는 회의 체계가 없다는 것이 본질적인 문제다.
데이비드 마르케는 이러한 문제를 리더 개인의 잘못이라고 이야기하지 않는다. 다만, 지금 우리가 처한 상황과 사회에 적합한 ‘리더십 전술’이 부재하다는 사실을 꼬집는다. 그리고 리더 개인의 성격이 아닌, 전술, 즉 ‘언어의 변화’를 통해 기울어가는 리더십과 조직을 바꿀 수 있다고 강조한다. 풍부한 언어 예시를 들어 리더십 리부트 전술을 알려주는 이 책은 한 번 읽는 것만으로도 리부트를 바로 시도할 수 있는 실용적이고 유용한 책이다.

통찰력으로 깊이 사고하는 블루워크
정해진 것에만 전념하는 레드워크
***
이 둘을 오가며 리더십을 리부트하는 최상의 업무 패러다임!

데이비드 마르케는 이 책을 통해 일의 본질을 정의하고 분류하여 리더가 조직을 성공적으로 운영해나갈 수 있도록 돕는 최상의 업무 패러다임까지 제시한다. 마르케는 통찰력으로 깊이 사고하며 무언가를 결정하고 개선하는 일, 즉 과거에 관리자들이 주로 맡아 하던 일을 ‘블루워크’라 정의했다. 그리고 블루워크로 정해진 일을 전념하여 실행하고 수행하는 일, 즉 과거 노동자들이 하던 일을 ‘레드워크’라 정의했다.
산업화 시대에는 레드워크와 블루워크가 따로 존재했지만, 요즘과 같이 창의력과 자발성을 바탕으로 복합적인 일을 해나가야 하는 시대에는 레드워크와 블루워크를 한 개인이 실행해야 함을 강조하며, 팀원들이 두 가지 모드의 일을 효율적으로 오갈 수 있는 환경을 만들어주는 것이 오늘 날 리더의 자질이라 설명한다.
마르케는 이 책을 통해 레드워크, 블루워크의 정의와 의미뿐만 아니라 ‘레드워크-블루워크’ 리듬이 어떻게 흘러가는지 설명하고, 각각의 워크에서 어떠한 리더십이 발휘되고 어떠한 언어를 사용해야 조직이 효과적으로 운영될 수 있는지에 대해 상세히 설명한다. 예를 들어 블루워크에서 어떠한 방법과 언어로 업무의 가설을 세워야 하는지, 레드워크에서 어떠한 언어와 방식으로 이전에 세운 가설을 검증해야 하는지, 그리고 이전에 수행한 레드워크에 어떠한 개선점이 있을지 고민해보는 블루워크까지. 일을 시작해 성과를 내기까지의 A to Z 리더십과 그 언어에 대해 다루고 있다.
《리더십 리부트》는 큰 조직의 CEO와 팀원들만을 위한 책이 아니다. 10명 이하의 조직은 물론, 아이와 엄마, 개인이 개인의 삶을 리드하는 방식까지 어느 조직, 누구에게나 통하는 ‘효과적인 하우 투’로 한 번 배워 평생 써먹을 수 있는 확실하고 유용한 리더십 기술을 선사한다.




<책 속으로>

언제나 내가 맡은 업무를 속속들이 파악하고 있었다. 내가 내린 결정에 이따금 틈이 보이면 그저 ‘앞으로는 더 나은 지시를 내려야겠다’고 다짐하고 말았다. 하지만 산타페호에서는 해야 할 일과 관련해 내가 제대로 알고 있는 게 거의 없는 것처럼 느껴졌다. 이러한 상황에서 ‘명백한 실수’조차 제대로 지적하지 못하는 대원들에게 의지해야 한다면 언젠가는 우리 잠수함에서 누군가가 죽을 수도 있을 터였다. 우리는 우리 스스로를 죽음으로 내몰 수도 있었다. 당장 뭔가가 달라져야 했다.
_ p.17 <들어가는 글> 중에서

우리가 통제할 수 있는 영역은 서로에게 말하는 방식, 우리의 언어뿐이었다. 우선 나부터 변화를 꾀했다. 리더십이란 결국 말에서 시작되는 게 아닐까? 대원들과 대화하는 방식을 바꾸자 대원들이 내게 말하는 방식, 대원들 간에 대화하는 방식도 변화하기 시작했다. 대화 방식이 변함에 따라 우리의 문화도 점차 바뀌어갔고, 문화의 변화는 결국 모든 걸 완전히 바꿔놓았다
_ p.20 <들어가는 글> 중에서

사고 후 공개된 보고서에는 ‘당직 사관들이 자신들의 우려를 좀 더 적극적으로 언급했더라면 선장이 상황을 더 잘 인식했을 수도 있다.’라고 진술되어 있다. 이 진술이 사실이기는 하지만 질병의 증상일 뿐 질병 자체는 아니다. 선장과 회사 경영진의 의무와 책임은 기존 계획에 이의를 제기하는 일이 힘든 문화가 아닌, 누구나 자신의 우려를 적극적으로 말할 수 있는 구조를 마련하는 것이다.
_ p.48 중에서

더 나은 결과를 얻고 싶다면 구성원들의 의견이 다양하게 발산될 수 있도록 해야 한다. 특히 상사의 영향을 받기 전에 각 구성원이 스스로 추측해서 개인의 의견을 낼 수 있어야 한다. 이를 보장하는 간단한 방법 중 하나는 논의를 시작하기 전에 자신이 생각하는 추정치를 팀원 모두에게 적어보라고 하는 것이다
_ p.63 중에서

리더의 역할은 팀원이 중단 시간을 요청하도록 이끌고, 그들의 요청을 수용하는 문화를 조성하는 것이다. 여기서 나아가 도요타의 안돈 코드처럼 구체적인 요청 방법을 제시하는 것 역시 리더가 해야 할 일이다.
_ p.133 중에서

이 상황에서 선장은 배의 상급자이자 결정 평가자로서 자신의 역할을 해내야 했다. 그는 자신의 결정이 잘못되었음을 인정해야 했다. 그러나 자기가 한 결정을 스스로 평가하는 구조가 이를 방해했다. 선장은 이전의 결정이 잘못된 행동 방침임을 알면서도 경로를 바꿀 수 없었다.
_ p.201 중에서

축하하기 위해 잠시 멈춘 순간, 팀은 레드워크를 수행할 시간을 그 즉시 빼앗긴다. 축하의 이점은 불분명하며 한참 후에야 서서히 드러난다. 바쁠 때는 즉각적이고 분명한 무언가가 미래지향적이며 불분명한 이득을 대체한다. 그럼에도 축하하기 위해 잠시 멈춰야만 우리는 우리가 한 일을 인정할 수 있고, 존중받는다는 느낌을 받으며 일을 지속해나갈 수 있다. 팀원들은 일을 긍정적으로 받아들이며, 더 적극적으로 업무에 임할 것이다. 존중받는다고 느끼는 사람들은 팀에 공헌하게 되므로 긍정적인 미래를 맞을 가능성이 높다. 축하는 건전한 직장의 필수 요소다.
_ p.220 중에서

추천의 글
들어가는 글


CHAPTER 1. 엘파로호의 침몰
재앙을 불러온 선장의 언어
리더의 말이 조직을 바꾼다
리더, 말하기보다 들어라

CHAPTER 2. 리더십 리부트 전술 교본
사고 없이 수행만 원하는 조직
생각과 언어의 가변성을 극대화하라
일에 따라 필요한 언어가 다르다
누구나 결정자가 되어야 한다
공장노동자가 의견을 내자 생겨난 변화
구식 언어가 모든 문제의 원인이다
최고 효율을 내는 업무 리듬을 익혀라
뇌의 사고 모드를 이해하라
스트레스가 업무 성과에 미치는 영향
리더십 리부트를 하기 전에
오늘을 위한 리더십 리부트 전술

CHAPTER 3. [리더십 리부트 전술 1] 시간을 통제하라
정해진 시간에 따르기만 해서는 안 된다
시간 통제를 위한 네 가지 방법

CHAPTER 4. [리더십 리부트 전술 2] 팀원들과 협력하라
협력하기 위한 네 가지 방법
일할 때는 가설을 세워라

CHAPTER 5. [리더십 리부트 전술 3] 일에 전념하라
리더에게 순종하는 조직은 발전이 없다
일에 전념하기 위한 세 가지 방법
전념을 위한 리더의 언어법
‘할 수 있다’에서 ‘해야 한다’로
조직이 망가지는 지름길, 몰입의 상승
리더가 결정해서는 안 된다
CHAPTER 6. [리더십 리부트 전술 4] 일을 완료하라
일을 완료해야 하는 세 가지 이유
일을 완료하는 네 가지 방법

CHAPTER 7. [리더십 리부트 전술 5] 일을 완료한 후 꼭 개선하라
언제 개선하는가
발전하는 조직이 되기 위해서
개선할 때 집중해야 하는 네 가지
개선을 위한 타임라인을 만들어라
조직의 강점이 발휘되기 위해서는
팀원들이 목소리를 내지 않는 이유
결국, 리더와 팀원의 목적은 같다

CHAPTER 8. [리더십 리부트 전술 6] 연결로 리부트의 속도를 올려라
모든 전술의 해결책, 연결
연결 전술을 펼치는 네 가지 방법
조직에 개인의 감정이 필요한 이유
팀원의 참여를 이끄는 언어와 환경

CHAPTER 9. 리더십 리부트 적용하기
빠르게 살펴보는 리부트 전술
시간을 통제하고 싶을 때
새로운 조직 계획을 발표할 때
업무 개선이 필요할 때
내 의견이 모두와 다를 때
마음에 안 드는 팀원과 협력해야 할 때
팀원들의 불만이 폭발할 때
조직에 위기관리 능력이 필요할 때
동료의 제안을 거절해야 할 때
상사에게 조심스러운 제안을 해야 할 때
직무를 바라보는 관점을 리부트하라

CHAPTER 10. 리더십 리부트를 더 잘하려면
구체적인 목표를 설정하지 마라
목표는 더 멀리가 아닌 딱 여기까지
계획은 어떻게 세워야 하는가
회사와 고객에게 만족을 주는 법
일을 짧게 끊어라
매사에 신중히 일하라
리더, 개인의 삶도 리부트하라

CHAPTER 11. 엘파로호 구하기


감사의 글