이 책의 구성은 다음과 같이 세 가지 부분으로 나누어져 있습니다.

PART 1 ‘팀장으로 시작한다는 건’에서는 팀장이 되기 직전부터 초기 단계에서의 역할 인식과 리더십의 기본 원칙, 그리고 마인드셋을 다룹니다.
PART 2 ‘팀장으로 안착한다는 건’에서는 팀장의 실무에 대해 다룹니다. 일의 지시, 커뮤니케이션 등이 주된 내용입니다.
PART 3 ‘팀장으로 발전한다는 건’에서는 리더십 성장에 대해 조직과 개인 차원에서 기술했습니다.

현업에서 바로 쓸 수 있는 사례로 완비한 <팀장으로 산다는 건>2는 처음 팀장을 맡아 힘겨운 당신에게 든든한 ‘부스터’가 되어 줄 것입니다.

팀장은 무엇하는 사람들인가?
팀장이 힘든 이유는 무엇인가?

<팀장으로 산다는 건 2>에서는 실제 팀장들의 힘겹지만 미처 인식조차 못하고 있는 고민들을 이야기하고 있었다. 누구나 어렵고 힘들다는 말을 하며 산다. 그렇지만 그 이면의 진실에는 눈을 감거나 포기하며 살고 있다. 우리는 누군가 ‘딱!’ 하고 맥을 짚어주면 좋겠다 싶다. 그동안 누구나 아는 사실이기도 하지만 아무나 그 길을 제시하지 못하였다.
특히 팀장으로 ‘안착’하기 위해서는 팀장 본인만 잘해서 되는 것이 아니다. <팀장으로 산다는 건 2>에서는 어떤 ‘마음가짐’과 ‘기업문화’가 팀장을 진짜 팀장이 되게끔 하는지 실전에서 갓 퍼올린 이야기들로 전하고자 한다. 마음가짐, 즉 마인드셋을 행동으로 옮기기 위해서는 설명만으로는 부족하며 실제 유형과 실전 사례가 필요한데, 바로 여기에 그것이 있다. 기업문화도 마찬가지다. . <팀장으로 산다는 건 2>에서는 그것이 거창한 ‘문화’에 가려져 있지 않고, 액션플랜이 들어 있다.
결과적으로 팀장에게 정말 중요한 것은, 회사가 이루려는 일이 되게끔 팀원이 팀장을 따르게 해야 한다는 점이다. 어떤 방법이 있을까? 유명한 리더십 이론으로 가능할까? 당위성만으로 설득이 될까? 아니다. 작지만 성공담이 필요하다.
‘why?’만 있고 ‘how?’가 없는 이론은 공허하다. <팀장으로 산다는 건 2>의 맨 마지막 ‘팀장들의 대화’편을 보라. 팀장의 진심들이 여기에 다 들어있다!

책 속으로

104쪽
일과 사람에 있어서 본인이 할 수 있는 범위와 시간을 정합니다. 필요하다면 개선이 되지 않는 사안과 사람에 대한 ‘포기’를 결단해야 합니다. 그것이 당장의 후퇴이자 좌절인 듯하나 실로 내일을 위한 준비입니다. 리더의 길은 단기 레이스가 아니라 아주 먼 장기여정임을 인식해야 합니다. 아울러 자신을 위한 시간과 기력을 남겨 둬서 반성과 복기를 할 수 있도록 여유를 가져야 합니다. 이는 일과 가정이 양립할 수 있는, 가족을 위한 관심과 배려를 의미합니다.

37쪽
기본 원칙 수립의 원칙
첫째, 누구나 이해하기 쉽고, 자세하게 만듭니다.
이미 회사에는 미션, 비전, 가치 등으로 구성된 가치체계나 경영이념 등이 있을 겁니다. 하지만 이것들이 먼 나라 이야기처럼 느껴지는 것은 구체적으로 피부에 와닿지 않아서입니다. 벙벙한 소리가 아니라 처음 들어도 누구나 알아듣게 만들어야 합니다. 쓸데없는 추측과 자의적인 판단이 낄 틈이 없어야 좋은 원칙입니다.
- 회의는 한 시간 이내로 진행한다. 시간을 초과할 경우 다른 날에 다시 한다.
- 아침 인사는 먼저 보는 사람이 큰소리로 한다.
- 오전 10~11시, 오후 2~4시는 집중 근무 시간으로 회의나 호출을 하지 않는다.

45쪽
▶ 우리 회사에는 ‘있다’
- 실력 있는 동료와 함께 일할 기회
- 서로의 발전을 권장하고 독려하는 학습 문화
- 개방적이고 수평적인 의사 결정 구조
- 직급에 크게 차이 없는 근무 자율성 보장
- 최대한의 경영 정보 공개와 사전 설명

▶ 우리 회사에는 ‘없다’
- 쓸데없이 시간을 잡아먹는 비효율적 회의
- 상사 눈치 보는 야근과 억지 회식
- 재미없는 주말 산행과 휴일을 잡아먹는 체육대회
- 사전에 허락 받고 쓰는 휴가

55쪽
정리하자면, ‘귀인’과 ‘좋은 동생’ 직원에게는 앞서 언급한 마인드셋(관점)을 변화(발전)시키는 쪽으로 리딩 해야 합니다. 변화는 미래를 위한 현재의 시간과 노력이라고 봅니다. 그만큼 서로가 부담해야 하는 에너지가 큽니다. 따라서 팀장은 한정해서 집중해야 합니다. 왜냐면 리더는 시간이 부족하기 때문입니다. 허락된 자원이 충분하지 않기 때문입니다. 마인드셋을 변화시키는 것은 좋은 사람을 더 좋게, 가능성 있는 사람을 좋게 만드는 활동이어야 합니다.

005 추천사
008 프롤로그 팀장의 시작부터, 안착, 발전까지 전반기를 말하다
014 리더십을 바라보는 실전의 관점
현업 팀장의 눈으로 일, 사람, 조직을 다시 보다

PART1
팀장으로 시작한다는 건
020 내일의 팀장이 오늘 반드시 해야 할 일
025 팀장이 되고 나서 상사(임원)와의 관계 설정은 어떻게 해야 할까요?
026 신임 팀장에게 던지는, 단 하나의 질문
031 팀장과 임원의 역할 중 차이가 가장 큰 것은 무엇인가요?
032 그라운드 룰 수립이 초기 성공을 결정한다
039 그라운드 룰은 ‘일하는 방식’에 대한 약속 같습니다. 추가할 내용이 있을까요?
040 부동산, 주식, 코인의 시대, 직원을 어떻게 동기부여 할 것인가?
049 ‘이런 일이나 하려고 스펙을 쌓은 게 아니다’는 직원에게 어떻게 말해줘야 할까요?
050 당신의 리더십이 향해야 할 곳
057 변하지 않는 직원이 있습니다. 포기해야 할까요?
058 팀장님은 충분히 똑똑합니다
062 공감을 표하려고 늘 노력합니다. 근데 왜 이렇게 힘들죠?
063 세대 차이에 대한 새로운 생각
071 우리 회사엔 네 개의 세대 직원이 일하고 있습니다. 이들의 융화에 효과적인 방법이 있을까요?
072 팀장에게 꼭 필요한 마인드셋, 다섯 장면
083 아무래도 ‘고정 마인드셋’인 것 같습니다. 어떻게 하면 ‘성장 마인드셋’을 가질 수 있을까요?

PART 2
팀장으로 안착한다는 건
086 일을 잘 맡기는 3단계 방식
093 마이크로 매니징을 하는 것 같습니다. 하지만 특별히 문제는 없는 것 같은데요?
094 이상한 직원에게 제대로 지시하는 법
099 팀원과 업무상 이견이 계속됩니다. 해결책이 없을까요?
100 코칭과 멘토링, 이걸 다 할 수 있나?
108 시간과 에너지 모두 부족함을 느낍니다. 어떻게 해야 좋을까요?
109 성과와 맞물린 팀 미팅과 1on1 면담
116 절대평가를 도입하는 기업이 많아집니다. 현재의 상대평가를 바꾸는 게 상책일까요?
117 피드백의 일반 원칙
124 알아서 일 잘하는 팀원에 대한 피드백은 필요 없지 않나요?
125 모두가 꺼리는 평가 결과 피드백
130 평가 결과 피드백 후에는 무얼 해야 할까요?
131 일잘 팀장은 상사와 껄끄럽다
137 상사에게 문제 팀원을 얘기하면 ‘너는 뭐 했냐’는 핀잔만 듣습니다. 어떻게 해야 할까요?
138 회식만 바꿔도 달라지는 팀 분위기
143 스트레스 수준을 빠르게 낮추는 좋은 방법이 있을까요?
144 원격근무를 리더십 재구축의 기회로
151 달라진 업무 환경이 초래할 영향은 무엇일까요?
152 누구나 시작은 하지만, 아무나 끝맺진 못한다
157 새로운 업무를 맡았는데 어디서부터, 무엇을 해야 할까요?
158 인사이트를 주는 영화 3선
167 비즈니스 인사이트를 어떻게 얻을 수 있을까요?

PART 3
팀장으로 발전한다는 건
170 처음부터 힘든 이유가 있었다
176 사내 리더십이 남성 중심입니다. 여성 리더로서 리더십을 향상할 방법이 있을까요?
177 리더는 자신의 언어로 분명하게 말한다
182 의사결정에 어려움을 느낍니다. 도움이 될 만한 방법이 있을까요?
183 리더십은 개인기가 아니다
188 조직적으로 팀장의 리더십을 지원하는 것이 그렇게 중요한 의미를 가질까요?
189 실패를 예정하며 시작되는 혁신 활동
194 혁신 활동의 성공이 어려운 이유는 무엇일까요?
195 사장처럼 일하라는 말의 의미
201 ‘팔로어십’ 하면 예스맨 같은 느낌이 나는데요?
202 벽 앞에 멈춰선 팀장 리더십
208 교육을 통해 전사적으로 리더십을 제대로 확산시키는 방법은 무엇입니까?
209 행복한 팀장을 위한 제언
215 팀장 자리가 저에게 맞지 않는 것 같습니다. 어떻게 해야 할까요?
216 위로가 되는 영화 3선
224 번아웃을 피하고 싶습니다. 힐링이 도움이 될까요?

225 에필로그