일본을 놀라게 한 초(超) 생산혁명, 한국형 셀컴퍼니

삼성전자 이재용 사장이 3번이나 찾아간 공장, LG그룹 구본무 회장, 한미글로벌 김종훈 회장, 롯데그룹 사장단 등 내로라하는 굴지의 기업 경영자들이 앞다투어 찾은 공장이 있었다. 바로 캐논코리아 안산공장이었다. 당시 컨베이어 벨트를 뜯어내고 한국형 셀생산방식을 구축해 “<하버드 비즈니스 리뷰>에 소개되야 할 놀라운 경영사례”로 극찬받기도 했다. 바로 이 한국형 셀생산방식의 창시자가 신간 《산덴 공장의 기적》의 저자 김영순 대표다.
그는 1980년대 롯데산업에 사원으로 입사해 캐논코리아 생산본부장, 롯데알미늄·롯데기공 대표이사를 거치며 ‘제조업의 신화적 존재’로 이름을 널리 알렸다. 셀방식은 쉽게 말해 컨베이어가 아니라 셀(cell) 단위로 제품을 생산하는 기종장 제도다. 1대든 100대든 똑같이 100명이 필요한 컨베이어 대신 소수인원으로 이뤄진 셀에서 셀리더와 구성원들이 생산계획부터 발주, 출하까지 자율적으로, 유연하게 수행한다. 김영순 대표는 셀생산방식에서 한발 더 나아간 ‘셀컴퍼니’로 제조업계에 초(超)생산혁명을 이뤄냈고, 일본은 물론 동남아 여러 나라의 생산현장으로부터 러브콜을 받으며 강의와 코칭을 통해 셀컴퍼니를 알려왔다.

“한국에서 온 노하우를 어떻게 믿지?”
일본인들이 진심으로 인정한 ‘한국인 스승’의 혁신

대표이사 퇴임 직후 일본 2위 자판기 메이커 산덴리테일시스템의 모리 사장이 그를 찾아왔다. 롯데기공 시절부터 인연이 있었던 터라 처음에는 3개월 정도만 도와주려 했는데, 벌써 3년째 산덴의 아카기 공장을 지도하며 ‘한국형 셀컴퍼니’를 일본에서 구현하게 되었다. 그 덕분에 아카기 공장은 컨베이어를 뜯어내고도 생산성 300%, 품질 200% 향상을 이뤄냈다. 코로나19로 경쟁사들이 줄줄이 도산, 폐업할 때도 산덴은 다품종 소량주문에 빠르게 대응해 오히려 매출이 올랐다. 셀방식이 아니었다면 불가능한 일이었다.
사실 산덴 직원들도 처음에는 “한국에서 온 노하우를 어떻게 믿지?” 하고 의심했다. 명색이 제조강국 일본의 기업 아닌가? 게다가 무게 500kg가 넘는 자판기를 컨베이어 없이 어떻게 만든다는 것인지 이해가 안 되었다. 하지만 산덴 사람들은 2년 만에 그를 진심으로 존경하며 따르게 되었다. 조직의 변화가 피부로 느껴졌고, 일하는 게 즐거워졌기 때문이다. 일본 회사에 혁신을 일으킨 최초의 한국인 스승, 김영순 대표의 비결은 무엇일까?

밝고 가볍고 빠르게 확 바뀐 조직,
‘낭비 제로, 불량 제로, 핑계 제로’의 비결은?

“되게 힘든데, 너무 재미있습니다!”
산덴 사람들이 체감한 가장 큰 변화는 무겁고 어둡던 조직이 ‘밝고 가볍고 빠르게’ 바뀌었다는 것이다. 김영순 대표는 ‘낭비 제로, 불량 제로, 핑계 제로’의 조직을 만들기 위해 먼저 조직도와 업무분장을 튜닝했고, (제품이 아닌) 일, 사람, 기술의 재고조사를 철저히 했다. 한 걸음, 1m, 동작 하나 등 모든 것을 ‘돈’으로 표시해 ‘낭비 찾는 눈’을 길러주었더니 직원들은 스스로 불편하고 비효율적인 것을 바꾸고 개선해나갔다. 그리고 이러한 낭비제거 활동을 공정하고 정확하게 포상했더니 조직에 활기가 넘쳤다.
김영순 대표는 늘 “현장 작업자에게 돈, 명예, 권력을 주라.”고 말한다. 스스로 주도하도록 하는 존중의 경영이야말로 구성원에게 일하는 기쁨과 자부심을 되찾아주고 조직에 긍정적인 에너지를 준다는 것이다. 그리고 70년도 넘은 산덴이 환골탈태한 기적 같은 사례는 그의 철학을 증명해 보였다.
이 책의 주된 배경은 제조부문의 공장이지만 영업, 서비스, 연구개발 등 어느 분야에서나 공통적으로 적용해볼 수 있는 일 관리, 사람 관리, 조직 관리 노하우가 가득하다. 유연성과 속도가 모든 것의 성패를 좌우하는 엔데믹 시대에 꼭 필요한 조직관리의 금과옥조다.

추천의 글_ 생산방식의 초격차를 실현한, 인간경영자 김영순
프롤로그 _ 한국인이 일본 기업을 바꾼 기적 같은 이야기

01 산덴에 온 한국인 스승
모리 사장과의 첫 만남
“내가 전 세계로 찾아다녔던 것이 바로 이겁니다!”
아카기 공장에서 강연을 해달라고?
한국에서 온 노하우를 어떻게 믿지?

02 “당장 컨베이어 뜯어내고 공장장 바꿔라.”
“100점 만점에 5점이라니, 그게 말이 됩니까?”
제조강국 일본 기업에 한국형 셀컴퍼니를 심다

03 조직도는 3개월마다 바꿔라
청신호 조직 vs. 적신호 조직
업무분장은 축구경기 포메이션처럼
팀과 팀 사이에도 쪽문과 다리가 필요하다

04 돈 주는 사람이 고객이고, 고객이 시킨 것만 일이다
먼저 당신의 고객이 누구인지부터 파악하라
불량, 클레임 같은 하수 관리는 간부의 몫
사람, 기술, 작업도 주기적 재고조사가 필수

05 현장 담당자에게 즉각 처리할 권한을 주었는가?
이쪽은 기다리고, 저쪽은 바쁘고
일이 흐르되, 단계마다 명확한 구분을
후방에서 지혜와 아이디어를 짜내는 부서를 키워라

06 “저 반찬통부터 싹 다 갖다버리세요!”
“이번 달까지 바퀴 안 달면 사표를 받겠습니다.”
5%는 불가능해도 50%는 가능하다

07 부가가치가 없는 것은 모두 낭비다
낭비제거를 위한 7가지 의식개혁
보이지 않는 낭비, 배워야 알 수 있는 낭비
재고는 죄고(罪庫), 불량은 대형사고다

08 어제와 다른 것, 어제보다 좋아진 것이 있는가?
아침 먹고 점심 먹은 것은 일이 아니다
구체적인 평가표로 ‘낭비 찾는 눈’을 키워주어라
비용 절감 50억 원, 유형 효과 100억 원

09 모든 것을 ‘돈’으로 표시하라
1초는 87원, 1m 한 걸음은 6원
대형마트처럼 ‘보이는 관리’를 하라
개인 냉장고와 일일 현장체험

10 ‘죽은 돈’은 1원도 쓰지 마라
TQC가 안 되는 이유
누구 한 사람 소외되지 않는 혁신
어제와는 다른, 좀 더 나은 모든 것을 칭찬하라

11 “책임은 내가 질게, 너는 추진만 해.”
싸게 만드는 것을 제조가 아니라 개발본부가?
책임질 조직을 만들어주니 변화도 자신 있다
빨리 만드는 것을 품질본부가 맡는다?
검사과를 없앴는데도 불량품이 줄어든 비밀

12 생산성 300%, 품질 179% 향상
제조회사의 최상위 조직은 제조다
나사 하나 바꿨을 뿐인데
죽은 조직을 살리는 권한과 책임

13 “하루 20대에서 200대로? 그게 가능하다고?”
“안 되면 고쳐서 또 해보지 뭐.”
퇴사자에게 질문한 3가지 개선사항
채용면접 전에 구내식당 먼저

14 멈춤생산, 인간을 존중하는 방식
우연히 본 6쪽짜리 자료
일부러 화장실 옆에 설치한 시범운영 셀
청각장애인으로 구성된 ‘아이 캔’ 셀의 기적

15 5점짜리 라인을 60점짜리 라인으로
사상 초유의 지도회 중단 사태
일본 최초의 셀컴퍼니 킥오프

16 포장마차, 보험왕, 고스톱에서 답을 찾다
자기결정권이 있으면 일이 재밌다
걱정과 반대 속에서 CCO를 시작하다
‘벌 받는 조직’에서 ‘칭찬받는 조직’으로

17 “되게 힘든데, 너무 재밌습니다!”
누가 빠르고 느린지 어떻게 알 수 있을까?
‘내 옆에는 항상 나를 도와주려는 사람이 있다’
현실과 동떨어진 생산관리는 셀컴퍼니로 이관

18 현장에도 돈과 명예와 권력이 필요하다
1. 직원은 고객이다
2. 스스로 움직일 수 있어야 한다
3. 현장에도 돈과 명예와 권력이 필요하다
셀컴퍼니로의 혁신, 현장의 구성원들은 어떻게 느낄까?

19 무엇이 구성원의 손발을 묶고 있는가?
낡은 조직도와 구닥다리 매뉴얼을 고쳐라
‘마이다스’ 활용해 멀티플레이를 가능하게
동네의원, 중급병원, 종합병원의 개념을 도입하라
하수도 처리 조직은 반드시 필요하다
고급 맨션에 화장실이 없을 수 없다

20 군더더기와 낭비만 없애도 일할 맛이 난다
칼퇴근하는 ‘몹쓸 놈’이 들어왔다?
영업도 활스페이스와 활인에 집중하라
시간 낭비를 줄이는 ‘집중근무 시간제’
50점짜리도 괜찮으니 일단 시작하라
1년치 연간계획 말고 분기마다 게임플랜
‘왜’를 5번 반복하면 진짜 원인과 개선점이 보인다
현재 내 동료를 슬프게 하는 것부터 제거하자

부록 _ 산덴 사람들이 직접 경험한 셀컴퍼니 이야기
에필로그 _ 모든 것을 걸고 싸워서 쟁취한 값진 승리