구글, GE, 월마트, 네슬레처럼 사회의 요구에 먼저 대응함으로써 새로운 시장 창출·리드를 동시에 이루는 CSV의 힘

사회적 가치와 공통선이 근간을 이루는 CSV 경영
'CSV(Creating Shared Value, 공유 가치 창출)'는 경쟁 전략 이론과 국제 경쟁 우위 연구로 잘 알려진 하버드 대학 비즈니스스쿨의 교수 마이클 포터 등이 중심이 되어 제창한 경영 모델이다. CSV 모델은 '사회적 가치'와 '공통선(共通善)'이 근간을 이루는 경영 모델이다. 이 책은 변화된 기업 생태계에서 CSV의 필요성을 강조하고, 그것을 구체적으로 실천할 방향으로 오픈 이노베이션을 제시하고 있다.
2006년 마이클 포터는 사회적 가치에 주목, 《전략과 사회 : 경쟁 우위와 기업의 사회적 책임CSR의 연결》을 발표했다. 그 5년 후인 2011년에는 이를 좀 더 발전시킨 《공유 가치를 창출하라 : 자본주의를 재창조하는 방법과 이노베이션 및 성장 흐름을 창출하는 법》을 발표했다. 마이클 포터는 본래 경쟁에서 이기고 '기업'의 이익을 최대화하기 위한 전략 이론, 즉 '경쟁 전략론'을 지속적으로 주창해왔다. 그런 그가 \"기업 본래의 목적을 단순한 이익 추구가 아니라 공유 가치의 창출로 재정의해야 한다\"라고 말한 것이다. 마이클 포터의 주장 덕에 가치를 기업 경영의 근간으로 인식하는 흐름이 본격적으로 시작되고 있다.

진정한 CSV 경영이란 무엇인가?
진정한 CSV 경영이란 '자사가 성장할수록, 시장 점유율을 넓힐수록 세상이 보다 좋아지게 되는' 사업 구조를 지속적으로 추구하는 경영이다. CSV를 통한 경영 이노베이션을 위해서는 먼저 대기업이 스마트 리더(Smart Leader)가 되어야 한다.
기업 생태계에 알맞은 스마트 리더는 가격 경쟁력에만 의존할 것이 아니라 네트워킹을 통한 협력 사슬을 구축해야만 한다. 여기서 말하는 스마트 리더는 협력 업체들에 좋은 조건을 제시하면서 이들을 감동시켜, 결국 자사의 경쟁력을 키워 나가는 기업이다. 그러니까 단순히 '착한 기업'이 아니라, 선한 동시에 자신도 성장하는 상생의 비법을 발굴해 나가는 기업인 것이다. 이것이 바로 CSV가 요구하는 조건이다.
아울러 협력 중소기업의 태도 변화도 중요하다. 협력 업체는 더 이상 지원의 대상이 아니라 역량 있는 파트너로 성장해야 한다. 기술력이 뒷받침되지 않는 협력 업체는 장기적으로 대기업과의 협력 관계를 유지할 수 없다. 독자적인 기술은 협력 업체의 중요한 덕목이다. 따라서 이노베이션의 주체가 되어야 한다.
오늘날 세계적인 대기업들도 독자적인 가치 사슬만으로는 생존이 불가능한 변화의 시대에서 살고 있다. 기업의 경쟁력이 이 '협력 중소기업들과의 네트워크를 얼마나 효율적으로 형성하여 공유 가치를 창출할 수 있는가?'에 따라 결정되는 시대인 것이다. 이제 기업은 사회적 책임에 충실하기 위한 선행을 넘어, 공유 가치 창출을 통해 경쟁력을 높이는 CSV에 충실해야 한다. 그래야만 아름답고 사랑받는 기업으로 새롭게 태어날 수 있다.

선진국 기업들은 CSV로 전 세계적 사회 문제에서 신사업 아이템을 창조한다
'CSV를 통한 이노베이션(Innovation through CSV)'이라고 불러야 할 CSV 선진 기업의 경쟁 방식은, 아직 글로벌 시장에서 새로운 경쟁 전략을 찾지 못하고 있는 기업의 최고 관리자나 경영 기획·전략 담당자, 최고 경영자의 기대를 뛰어넘을 만한 신사업을 만들어내지 못하여 고생하고 있는 R&D·신사업 개발 담당자 등에게 비전을 제시할 것이다.
전 세계적으로 진행되고 있는 기후 변화나 자원 고갈과 더불어 선진국에서는 고령화와 노동력 감소가 진행되고 있다. 신흥국에서는 인구의 도시 집중에 의한 인프라 부족이나 환경 파괴 문제가 존재한다. 개도국은 빈부의 격차나 위생 문제 등으로 고통을 겪고 있다. 이처럼 세계적으로 심각한 사회 문제가 기업 입장에서는 차세대의 거대한 이노베이션, 즉 신사업 창조의 아이템이 될 수 있다는 사실에는 이미 의문의 여지가 없다.
CSV 선진 기업은 이러한 심각한 사회 문제 가운데 특정 지역의 문제에서 잠재 시장을 발견한다. 얼핏 달성하기 어렵다고 생각되는 수준의 사회 문제 해결을 목표로 설정함으로써 대의명분까지 내세우고 있다. 이러한 '대의를 제시하는 힘'이 구심점이 되어, 가격이 아니라 가치를 통해 고객의 호응을 얻어낸다. 동시에 기존에 맺었던 비즈니스 파트너와의 한정적인 틀을 넘어 외연을 확장해나간다. 또한 동일한 목표를 가진 정부 기관이나 NPO(Non Profit Organization) 혹은 NGO(Non Governmental Organization), 경우에 따라서는 경쟁사와도 연계한다. 대의명분을 실현하기 위해 '기술 혁신에 머무르지 않고' 오픈 이노베이션을 추진한다.
물론 CSV 추진 활동은 성과가 100% 보장되는 획일적인 것은 아니다. 또한 지향하는 경제 가치와 사회 가치는 예측하기 어렵다. 그렇기 때문에 활동의 대부분이 아직 형식지로 전환하기 어려운 암묵지로 구성될 수밖에 없다. CSV 선진 기업은 단기간에 확실하게 성과를 예상할 수 없는 이러한 구조적 한계 때문에 부적절한 제동이 걸리지 않도록(즉 이노베이션이 촉진될 수 있도록), 조직 내부의 의사 결정 구조나 조직 체제, 신사업 개발 프로세스에 대해서 최고 경영자 스스로 주도권을 가지고 다양한 제도와 시스템의 변혁을 계속하고 있다. 또한 외부와의 네트워크를 한 걸음씩 확대하고, 사내외의 '지(知)'를 확보하여 자사의 이노베이션 역량을 향상시키고 있다.

동반성장위원회에서 운영하는 성과공유제도 공유 가치 창출(CSV) 활동의 일환이다. 성과공유제는 대기업과 협력업체가 협력 활동을 통하여 생산성 향상, 원가 절감, 품질 개선 등을 위해 노력하고, 그 결과로 나타난 성과를 사전에 합의한 계약에 따라 공유하는 CSV 활동의 빼어난 상생협력 모델인 것이다. 그래서 동반성장위원회의 직원들에게도 이 책을 권하고 싶다. _ 안충영(중앙대학교 석좌교수, 동반성장위원회 위원장)

오늘날 기업들에 가장 중요한 과제는 지속적인 성장 체제를 구축하는 것이다. 지속적인 성장의 원동력은 ‘이익 추구’와 ‘사회적 공감’이다. 이제 기업은 사회적 가치의 공유를 실천하고, 그것에 기반한 기업 이미지를 새롭게 창조해야 한다. 이러한 활동이 바로 CSV인 것이다. _ 박재현(《매일경제》 신문사 전무)

최근 경제 양극화에 대한 해법으로 CSV에 대한 논의가 국내외에서 활발하다. 특히 이 책은 일본의 CSV 활동에 대한 관심과 연구를 정리한 책이라는 점에서 의의가 크다. 일본 기업들의 사례와 연구 방향을 보여줌으로써 우리 기업들의 CSV 활동에도 큰 도움이 되리라 확신한다. _ 유창조(동국대학교 경영학과 교수, CSV소사이어티 사무총장)

CSV는 기업이 이윤을 추구하면서 사회 문제까지 해결하는 모델이기에 새롭게 각광 받고 있다. 아울러 기업을 활성화시키는 것은 우리 모두의 사회적 책임이기도 하다. 이 2가지 사이의 가치를 조화롭게 풀어가는 방법을 이 책은 제시하고 있다. _ 이형오(숙명여자대학교 경영학부 교수, 한국전략경영학회 회장)

 

 

경쟁 시장이 전 세계로 확대되면서 조잡하고 거칠지만 무서운 속도로 선진국의 기업을 계속해서 따라잡는 신흥국 기업이 대두되었다. 이로 인해 각 선진국의 기업들은 시장의 범용화와 경쟁력 기반 침하에 헐떡이고 있다. 또 한편으로 신흥국의 지나치게 빠른 성장 속도는 지구의 환경을 파괴하는 동시에 다양하고 심각한 사회 문제를 야기했다. 그 결과 각국 정부가 감당할 수 없는 사회 문제의 해결사로 NGO가 떠오르고 있다. 이들의 존재감은 때에 따라서는 대기업까지 능가할 정도이다.
이미 시대는 기존의 경영 모델이 통용되지 않을 정도로 변했다. 기업의 경영 방식을 근본적으로 바꿔야 할 때가 온 것이다. 그리고 그 변화의 주축이 되는 개념이 바로 CSV이다. _ page30

유력한 NGO는 확실한 정책 제언 능력과 교섭력 및 사회 문제 해결 노하우를 보유하고 있기 때문에 CSV를 추진하는 기업의 강력한 파트너가 될 수 있다. 기존에는 NGO라고 하면 기업 때문에 확산되는 사회 문제를 포착하고, 그에 반하는 부정적 캠페인을 벌이며 기업과 대립한다는 이미지가 강했다. 하지만 최근에는 사회 문제를 해결하는 데 효과가 있는 힘을 가진 기업과 협조 관계를 구축하는 방법을 찾는 NGO도 늘어나고 있다. 예를 들면 미국에서 가장 영향력 있는 환경 관련 NGO 중에 하나인 ‘인바이론멘탈 디펜스(Environmental Defense)’는 앞서 언급한 월마트의 환경 전략에 협력함으로써 경제성을 저해하지 않고 환경 문제를 해결하는 방법을 계속 시행하고 있다. 그 예로 월마트는 물론 페덱스와도 공동으로 이산화탄소 배출 감소나 연비를 크게 높인 차세대 트럭 개발을 추진하는 것을 들 수 있다. 최근에는 맥도널드나 UPS와도 협업하고 있다. – page53

세계 최대의 사회 문제 중 하나인 기후 변화나 심각한 수자원 부족 문제는 각각 복잡한 인과관계로 서로 얽혀 있다. 때문에 기업 하나만의 해결책으로는 문제를 쉽게 해결할 수 없다. 그렇지만 이러한 문제에 대한 대응책으로 세계 곳곳에서는 연간 약 200조 원이 투입되고 있으며 문제 해결이 가져다주는 경제 효과의 규모 역시 엄청나게 크다. 매출 1조 원, 10조 원의 목표에 도달할 수 있는 신사업을 창조하는 이노베이션의 원천은 복잡한 요소들이 서로 뒤엉켜서 시간이 갈수록 심각해지고 있는 거대한 사회 문제에 있다.
사업 진출 분야로 택한 사회 문제가 심각할수록 대의명분의 영향력도 사회를 열광시킬 정도로 거대해진다. 또한 반드시 갖추어야 할 질서나 규칙이 정비되지 않았거나, 있어도 제대로 기능하지 못하는 상황이 심각한 사회 문제의 발생 원인이 되기도 한다. 따라서 ‘시장의 새로운 질서 만들기를 추진한다’는 대의명분도 세울 수 있다. 이렇게 되면 새로운 시장이나 사업에 도전할 때 구조적 시스템에 의한 경쟁 우위 구축도 쉬워진다. _ page82

일본 기업은 글로벌 시장에서 진행되는 범용화에 대한 대처가 늦어져 세상에 없는 새로운 가치를 창조하는 능력이 떨어진다. 그런 일본 기업에 CSV를 통한 이노베이션은 새로운 경쟁 방식의 힌트를 제공한다. 종래의 경쟁 방식이 통용되지 않고 있는데도 새로운 성공 공식을 찾을 수 없는 일본 기업에는 지금이야말로 CSV에 이노베이션을 결합한 도전이 필요하다.
실제 일본 기업은 이 방식으로 세계를 리드할 수 있는 다음과 같은 3가지 강점을 본질적으로 갖추고 있다. _ page109

잡스가 자신이 도전한 음악 산업 가치 사슬에서 경계를 넘어 성공할 수 있었던 열쇠 중 하나는 바로 ‘공통 가치 창조’에 있다. 소비자 입장에서는 인터넷에서 원하는 때에 합법적으로 음악 데이터를 다운로드하고 소유하는 것이 가능해졌다. 음반사와 음악가에게는 디지털 저작권 관리 시스템이 확실하게 도입되어, 당시 사회 문제였던 지식 재산의 불법 거래를 피하고, 일정 부분 경제적 가치를 보호받을 수 있게 되었다. 이와 같은 공통의 대의는 음악 산업과 관련 있는 다양한 시장 참여자들을 열광하게 만들었다.
애플은 기존 산업의 가치 사슬이나 업계 관행을 보호하기보다는 더욱 커다란 공통 가치를 대의로 내세웠다. 그리하여 가치 사슬의 상부에서 하부까지 각각에 위치하는 다양한 참여자들의 협동을 통해 혁신적인 사업 모델을 개발할 수 있었던 것이다. _ page147

네슬레는 1970년대부터 말레이시아에 진출했으며, 현지 할랄에 대한 소비자 니즈에 일찌감치 주목하고 있었던 것 같다. 네슬레는 JAKIM의 할랄 인증이 개시된 해와 같은 해에 말레이시아에서 판매 중인 식품 전 품목에 대한 할랄 인증을 취득했다. 2004년에는 JAKIM이 추진하고 있었던 말레이시아 할랄 음식 기준 책정에도 공헌하였다. 2008년에는 말레이시아의 정부 기관과 NGO, 대학과 협력하여 말레이시아의 중소기업에 할랄 인증을 보급하는 활동에도 종사하고 있다. 또한 최근에는 OIC(이슬람 협력 기구)에서 추진하고 있는 각 국가별 할랄 인증 기준의 통일에 주목하고, 글로벌 할랄 인증 로고 설치를 추진·장려하는 계획도 표명하고 있다. 네슬레는 말레이시아를 기점으로 진행되는 할랄에 관한 질서 형성에 참여하는 동시에, 향후 할랄의 세계 기준을 통일하려는 움직임에도 주목하고 있다. 이슬람 시장에서 자사의 경쟁 우위를 유지하고 확대하려는 전략을 준비하고 있는 것이다. – page171

한편으로 신사업 부문을 설치하고, 이 부문에서 전적으로 신사업 창조에 대처하고 있는 일본 기업도 존재한다. 이 기업들에서는 신사업 부문의 경영 관리 기법, 업무 프로세스, 인재 관리 및 인사 평가, 외부와의 원활한 연계와 같은 다양한 측면이 기존 사업과 유사하여 ‘특구’가 될 수 없는 경우가 상당히 많다. 풍부한 자원을 보유하고 있는 기존 사업 부문과 완전히 단절된 조직이나 별도 법인을 만드는 것은 역효과를 낸다. 실적을 내기 위해 매일 필사적인 경영 기획 부문과 책상을 나란히 두고 있는 장소에 신규 사업 부문이 자리한 경우에는 특구화가 어려울 수도 있다. 적어도 기존 사업부가 기능하는 도쿄의 고층 빌딩 상층부에서 이노베이션 활동이 완결되는 경우는 없기 때문이다. _ page224~225

애초 일반적인 신사업 창조 활동과 비교해서, 저자가 CSV를 통해서 신사업 창조에 대응하고 있는 현장에서 가장 많이 느끼는 것은 ‘구성원들이 이에 얼마나 열광하는가의 차이’이다. 기업에 소속되어 있으면서 창업을 목표로 하는, 이른바 ‘사내 기업가(Intrapreneur)’를 제외하고, 신사업 창조 담당자들 중 대부분은 안타깝게도 스스로 사업 창조에 대한 의지를 강하게 가진 ‘이노베이터innovator’가 아니다. 하지만 이와 같은 담당자라도 자신의 대응이 사회와 세상이 더 나아지게 할 가능성이 있다는 설레임을 갖게 되면, 신사업 창조에 열광하기 마련이다. 그런 힘이 CSV에는 있다. _ page239~240