망하지 않는 법을 아는 사장은 뭔가 다르다!
고속 성장을 거듭하던 시대는 끝났다. 우리는 ‘한강의 기적’을 시작으로, 1990년대 초반까지 두 자릿수 성장세를 기록했다. 모두가 부푼 마음으로 장밋빛 미래를 꿈꾸던 시기였다. 하지만 그늘은 갑작스레 찾아왔다. 1997년 IMF 외환위기가 터졌고, 엎친 데 덮친 격으로 전 세계적인 경기 침체가 이어졌다. 저녁 뉴스를 장식하는 ‘고령화’, ‘저출산’, ‘고용불안’, ‘가계부채 급증’ 등의 키워드가, 장기화된 불황으로 팍팍해진 식탁에 초조한 불안감을 더한다. 터져 나오는 한숨을 막기 위한...
망하지 않는 법을 아는 사장은 뭔가 다르다!
고속 성장을 거듭하던 시대는 끝났다. 우리는 ‘한강의 기적’을 시작으로, 1990년대 초반까지 두 자릿수 성장세를 기록했다. 모두가 부푼 마음으로 장밋빛 미래를 꿈꾸던 시기였다. 하지만 그늘은 갑작스레 찾아왔다. 1997년 IMF 외환위기가 터졌고, 엎친 데 덮친 격으로 전 세계적인 경기 침체가 이어졌다. 저녁 뉴스를 장식하는 ‘고령화’, ‘저출산’, ‘고용불안’, ‘가계부채 급증’ 등의 키워드가, 장기화된 불황으로 팍팍해진 식탁에 초조한 불안감을 더한다. 터져 나오는 한숨을 막기 위한 대책이 분명 어딘가에 존재할 것만 같은데, 떠오를 듯 떠오르지 않는다. 다가올 미래, 다시 한 번 장밋빛 미래를 꿈꿀 수는 없는 걸까?
여기 아주 단호하게 “쉽지 않다!”고 말하는 사람이 있다. 《나는 망하지 않는 법을 알고 있다》의 저자, 가지타 겐이다. 그는 “좋아질 거라는 환상부터 버리라”고 말한다. 일본은 우리보다 조금 앞서 ‘저성장 시대’에 돌입했다. 1980년대 유례없는 ‘버블경제’ 붕괴를 겪으며, ‘잃어버린 20년’이라고도 불리는 장기불황기를 맞았다. 그리고 지금은 ‘성숙사회’에 접어들었다. 저자는 이러한 성숙사회에 벼락 장사는 없고, 매출을 늘리기도 어려울 것이라고 역설한다. 성장시대는 더 이상 오지 않는다. 회사의 이익은 떨어지기만 할 것이다. 이때 사장은 어떤 선택을 내려야 하는가! 어떤 마음가짐으로 경영에 임해야 하는가! 일단 ‘살아남는 것’이 먼저다. 이것을 아는 사람이 진짜 사장이다.
“저는 MBA를 졸업했지만, 기업도산과 개인파산을 막지 못했습니다”
지옥을 경험한 경영 컨설턴트가 깨달은 값비싼 노하우
저자는 일본 최고라 불리는 게이오 경영대학원(MBA)을 졸업하며 순조롭게 사회생활을 시작했지만, 오래지 않아 ‘기업도산’과 ‘개인파산’을 경험했다. 도산한 기업은 가업이었던 가방 회사였고, 연대보증을 선 탓에 개인파산자 딱지까지 따라붙는 신세가 된 것이다. 지금은 재기에 성공하여, 수십 개에 이르는 기업의 경영 컨설턴트로서 활발하게 활동 중이다. ‘MBA에서 경영 이론을 배웠음에도 회사가 망했다’는 독특한 경험 덕분에 보이는 부분도 말할 수 있는 부분도 많았던 까닭이라고 저자는 설명한다.
돌이켜보면 그가 몸담고 있던 회사는 ‘이런 회사는 반드시 망한다’고 단언할 수 있는 전형적인 사례였다. ‘망하지 않는 게 기적’이라고 여겨질 정도로 곪을 대로 곪은 문제가 내부에 산적해 있었다. 사장이었던 아버지는 독재적인 성향이 강했고, ‘망하지 않기 위한 착실한 경영’과는 도무지 어울리지 않는 방식을 선호했다. 무조건 덩치를 키우는 데에만 집중했으며, 이른바 한탕주의의 유혹에서 벗어나지 못했다. 주변에는 손뼉 치며 고개를 끄덕이는 예스맨만 있었다. 보여주기식 경영에 치중한 나머지, 깊숙한 곳에 위치한 문제점과 마주하기를 회피했다. 전부라고는 말할 수 없지만, 대부분의 경영자가 이러한 속성을 지니고 있다. 경기가 상승세를 타던 과거에는 어땠는지 모르지만, 불확실성이 넘치는 지금과 같은 때에는 무엇보다도 먼저 버려야 할 자세다. 가랑비에 옷 적시듯 야금야금 회사를 갉아먹어, 어느 순간 돌이킬 수 없는 상태로 만들기 때문이다.
저성장 시대를 슬기롭게 헤쳐 나가기 위한 생존 안내서
“나는 망하지 않는 법을 알고 있다!”
이 책은 총 4부에 걸쳐, 망하지 않는 회사를 만드는 데 필요한 구체적이고도 효과적인 노하우 30가지를 전한다. ‘살아남는 것이 먼저다’, ‘최종 책임은 사장에게 있다’, ‘단단한 조직은 망하지 않는다’, ‘결국 흑자가 최선이다’ 등이 그것인데, 지금 당장 실천에 옮길 수 있을 만큼 직관적이며 단순하다. 또한 개인파산을 경험한 경위를 인터뷰 형식으로 묶은 ‘가지타 가(家)의 도산 과정─저는 이렇게 망했습니다’라는 지면을 통해 눈물겨운 실패기도 함께 전달한다. 저자는 컨설팅을 하면서 가업이었던 가방 회사와 닮은 경영을 하는 회사를 지금도 자주 본다고 지적한다. ‘기업도산’과 ‘개인파산’, 불행하지만 누구에게나 일어날 수 있는 일이다. 저자는 이렇듯 ‘망한 경험’을 통해 얻은 값진 교훈 하나하나를 정성스레 소개한다.
《나는 망하지 않는 법을 알고 있다》는 중소기업과 자영업자, 그리고 창업자를 대상으로 한다. 그렇기에 “경영은 정말로 어렵다!”는 간단하면서도 뼈아픈 진리와 일상 경영에 필요한 크고 작은 법칙을 명쾌하면서도 직설적으로 전한다. 다가오는 시대, 성공할 기회를 노리는 것보다는 망하지 않도록 기반을 단단히 다지는 것부터 시작하자. 망하지 않는 회사를 만들면 실제로는 성장 가능성도 그만큼 높아진다. 망하지 않아야 성공을 꿈꿀 수 있다. 이 책은 막다른 골목에 다다른 경영자들의 든든한 지원군이자, 그들의 회사가 보다 나은 내일을 맞이하는 데 유효한 단서를 건넬 것이다. 기억하자. 저성장 시대에도 돌파구는 있다.

냉정하게 현실을 바라보자. 많은 회사가 지속적인 마이너스 성장에 허덕인다. 경제평론가들은 너 나 할 것 없이 ‘지속성장시대는 끝났다’는 우울한 전제로 미래 전망을 내놓는다. 나 역시 마찬가지다. “그렇지 않다, V자 회복 시대가 올 것이다!” 하고 환심을살 만한 주장을 펼칠 생각은 추호도 없다. ‘그래도 우리 회사는 다를 거’라고 자기 최면을 거는 경영자도 더러 있겠지만 그만두자. 절벽으로 향하는 지름길일 뿐이다. 좋아질 거라는 환상부터 버려야 한다. 어느 회사건 지금 이 사회에 발을 딛고 서 있다. 시대의 흐름을 거스를 수는 없다. 우리는 물질만능주의와 경제성장의 시대를 넘어 ‘성숙사회’에서 살아가고 있다.
-01 좋아질 거라는 환상부터 버리자 중에서

새로 사업을 시작할 때 전체 비용을 은행에서 빌린 돈으로 충당하는 회사가 많다. 예를 들어 소매점으로 신규 매장을 내는 경우가 그렇다. 은행이 옛날만큼 대출에 후하지 않게 된 지 오래지만, 그렇다 하더라도 빌려주지 않으면 돈을 벌지 못하는 곳이 은행이기에 대출이 없어지는 일은 없다. 그러나 대출금만으로 새로운 사업을 준비하겠다는 발상은 지금 이 자리에서 바로 버리자. 사업인 이상, 투자금을 회수하는 것은 물론이고 흑자로 전환시켜 이익을 남겨야 한다. 이것을 목표로 하자.
대출금은 주머니에 들어오는 순간, 왠지 자기 돈인 듯한 착각을 불러일으키는 마법과도 같은 힘을 가지고 있다. 이걸 밑천으로 삼으면 무엇이든 할 수 있을 것만 같은 대범함이 생긴다. 그러나 어디서 굴러들어온 공돈이 아니라는 사실을 명심하자. 대출금은 언젠가 반드시 갚아야 할 빚이다. 빌린 시점에서 이미 그 금액만큼 적자가 발생했다고 여기는 것이 좋다.
-03 대출금은 언젠가 갚아야 할 빚이다 중에서

우리 회사는 앞으로 살아남을 수 있을까, 내 생활은 어떻게 되는 것일까……. 실적이 저조하고 경기 침체가 이어질 때는 경영자도 직원들도 마음속에서 이런 불안감을 떠안게 된다. 매년 지속적인 성장을 하던 시절에도 경영자는 안심하지만은 못했을 테고, 직원들 역시 불만이 있었을 것이다. 그러나 더는 성장의 희망이 없어진 현대사회에서 그들의 심리는 과거와는 전혀 다를 수밖에 없다. 이러한 때 경영자에게 필수 불가결한 것이 바로 경영 정보를 공개하는 자세다.
-17 모든 정보를 공개한다 중에서

‘창의성을 발휘하라’, ‘일은 한 사람 한 사람이 만들어내는 것이다’ 등의 표어를 내건 회사가 있다. 얼핏 보면 훌륭하다. 직원들에게 동기를 부여하는 정도의 목적이라면 좋다고 할 수 있다. 그러나 직원들을 대상으로, 진정으로 그러한 창의력을 갖추길 요구하는 것이라면 아무리 시간이 지나도 그 회사는 강해질 수 없다. 직원이 창의적인 일을 해야만 발전하는 회사라면, 윗사람들은 일을 안 하고 있다는 뜻과 같다.
직원들은 각자 자신이 해야 할 업무 내용이 명확해야 한다. 그리고 그 업무란 ‘이번 주 안에 해야 한다’는 식으로 확실한 기준이 있는 ‘일상 업무’여야 하는 것이 원칙이다. 일상 업무를 제대로 완수한다면 그 직원은 합격이다. 한 명 한 명이 합격점을 받는다면 그 합산으로 회사는 안정적으로 돌아간다. 그리고 이러한 시스템을 만드는 것이 바로 경영자와 임원들의 역할이다.
-19 인재는 회사의 크기만큼 성장한다 중에서

1부 살아남는 것이 먼저다
01 좋아질 거라는 환상부터 버리자
02 우리 회사에 기적 같은 일은 일어나지 않는다
03 대출금은 언젠가 갚아야 할 빚이다
04 경영은 도박이 아니다
05 경영지표를 만들고 공유한다
06 실패한 투자는 공부가 아니다
07 적정재고는 상황에 따라 달라진다
08 재고 처분 기준을 미리 정해둔다
가지타 가(家)의 도산 과정 1
-저는 이렇게 망했습니다
2부 최종 책임은 사장에게 있다
09 매출과 지출은 머릿속에 두자
10 구조조정은 먼저 나 자신부터
11 직원은 언젠가 떠난다
12 직원 한 명 한 명과 직접 대면한다
13 목표와 방침은 바꿔도 된다
14 결정한 사람이 먼저 하자
가지타 가(家)의 도산 과정 2
-저는 이렇게 망했습니다
3부 단단한 조직은 망하지 않는다
15 낭비되고 있는 ‘비정상’ 요소를 찾자
16 사장 급여부터 줄인다
17 모든 정보를 공개한다
18 유행을 무시하지 말자
19 인재는 회사의 크기만큼 성장한다
가지타 가(家)의 도산 과정 3
-저는 이렇게 망했습니다
4부 결국 흑자가 최선이다
20 자금 조달에 문제가 없더라도 안심하지 말자
21 적자를 메우려고 대출을 받아서는 안 된다
22 그래도 대출을 해야 하는 상황이라면
23 받을 돈은 먼저, 줄 돈은 나중에
24 미회수금은 끝까지 받아내자
25 자금이 부족할 때는 이런 순서로 지급한다
26 적자 구조를 개선하는 데에는 적어도 3년이 필요하다
27 장부상 흑자가 더 위험하다
28 수지 결산은 최대한 빨리 정리하자
29 적자는 반드시 누군가에게 피해를 준다
30 어떻게든 망하지 않는 회사를 만들자
맺음말을 대신하여
해설