★ JTBC와 카카오뱅크가 역전하고, 노키아와 존슨앤드존슨이 역전 당한 까닭은?
★ 《대담한 경제》의 저자, KBS 박종훈 기자가 던지는 2018 전략비책!

“모든 것이 흔들리는 지금, 당신은 역전할 준비가 되어 있는가!”

기술 혁신으로 역전과 재역전의 속도가 더욱 빨라진 시대, 우리는 어떻게 경쟁하고 역전할 것인가. 또 역전당하지 않을 것인가. 우리 사회의 신선한 경제 멘토로 떠오른 KBS 박종훈 기자가 난공불락의 1위를 뒤집은 창조적 추격자들의 비밀을 파헤쳤다. 초기 평균 시청률 0.3%의 JTBC는 어떻게 관록의 KBS를 역전했을까? 최초로 시리얼을 개발하고도 포스트에 밀렸던 켈로그는 어떻게 시장을 재탈환했을까? 거대 자본도 없이 작게 시작한 DJI는 어떻게 전 세계 드론 시장의 70%를 차지하게 되었을까?
‘타이밍’부터 ‘추격자의 눈’까지 강력한 경쟁자들이 즐비한 글로벌 시장에서 역전에 성공한 창조적 추격자들의 7가지 전략과, 경쟁의 프레임을 바꿔 유리한 고지에 올라섰던 기업들의 흥미진진한 사례를 한 권에 담았다.

 

★ JTBC와 카카오뱅크가 역전하고, 노키아와 존슨앤드존슨이 역전 당한 까닭은?
★ 《대담한 경제》의 저자, KBS 박종훈 기자가 던지는 2018 전략비책!
■ 변화의 시대, 어떻게 추격하고 역전할 것인가!
- 세계경제 재편ㆍ4차 산업혁명ㆍ플랫폼 격변기의 창조적 역전 전략을 해부하다
이른바 4차 산업혁명의 시대가 밝았다. 기술 혁신의 속도가 가속화되고 제품의 라이프사이클은 짧아졌다. 인구 증가 속도는 현저히 감소하고, 동시에 세계경제 구도가 재편되는 시대, 많은 전문가들이 전 세계적 경제 호황의 종식을 예언하고 있기도...
★ JTBC와 카카오뱅크가 역전하고, 노키아와 존슨앤드존슨이 역전 당한 까닭은?
★ 《대담한 경제》의 저자, KBS 박종훈 기자가 던지는 2018 전략비책!
■ 변화의 시대, 어떻게 추격하고 역전할 것인가!
- 세계경제 재편ㆍ4차 산업혁명ㆍ플랫폼 격변기의 창조적 역전 전략을 해부하다
이른바 4차 산업혁명의 시대가 밝았다. 기술 혁신의 속도가 가속화되고 제품의 라이프사이클은 짧아졌다. 인구 증가 속도는 현저히 감소하고, 동시에 세계경제 구도가 재편되는 시대, 많은 전문가들이 전 세계적 경제 호황의 종식을 예언하고 있기도 한 변화의 시대, 우리는 어떻게 경쟁하고 역전하며 살아남을 것인가.
《박종훈의 대담한 경제》, 《세대전쟁》 등으로 경제 분야 네티즌을 열광시킨 KBS 경제전문기자 박종훈의 신간 《역전의 명수》는 급변하는 환경 속에서 시장의 판도를 뒤엎고 역전에 성공한 수많은 기업들의 사례 분석을 통해 지금 도전하는 모든 이들이 알아야 할 ‘창조적 역전의 전략’을 제시한다. 저자에 따르면 “서로 관계성이 없던 시장이 연결되고 융합되어 특정 분야의 변화가 시장 전체를 뒤흔드는 나비효과가 빈번히 일어나는 시대에는 ‘역전’을 준비하고 기회를 포착하는 것이 그 무엇보다 중요”하다. 켈로그나 일본전산처럼 불황에 오히려 역전을 거듭한 기업들이 있는가하면, 새롭게 시장이 팽창하는 시기에 노키아나 코닥처럼 후발 주자들에 추격당한 기업들도 있다. 지금 우리가 난공불락의 1위를 뒤집은 창조적 추격자들의 비밀에 주목해야하는 까닭이다.
■ JTBC가 KBS를 역전하고, 포스트가 켈로그에 역전당한 까닭은?
- 나에게 유리한 ‘프레임’으로, 남들이 포기한 ‘타이밍’에 추격하라!
초기 평균 시청률 0.3%의 JTBC 뉴스룸은 어떻게 관록의 KBS를 역전했을까? 최초로 시리얼을 개발하고도 포스트에 밀렸던 켈로그는 또 어떻게 시장을 재탈환했을까? 시장에 늦게 진입하는 후발 주자들은 대부분 불리한 구도에서 경쟁을 시작할 수밖에 없다. 그럴수록 자신에게 유리한 ‘경쟁의 프레임’을 만들고, 진입이 유리한 ‘타이밍’을 캐치해야 한다.
JTBC를 비롯한 종합편성채널이 등장하던 당시 성공을 점치는 이들은 많지 않았다. 그러나 2016년 12월, 〈JTBC 뉴스룸〉은 개국 5년 만에 시청률 10% 돌파는 물론, 뉴스 선호도에서 무려 45%로 치솟아 18%를 기록한 KBS를 완전히 따돌리는 대역전을 이뤘다. 숙련된 인력, 축적된 콘텐츠만 고려해 봐도 그들에게 불리한 싸움이었지만 신생 JTBC는 약점을 강점으로 바꾸어 경쟁했다. 쉽게 우위를 선점할 수 있는 뉴스 분야에 자원을 집중하고, 생방송 중심의 생생한 뉴스, 개성 강한 기자들의 심층 취재, 조직 구성원에게 심어준 ‘공정 방송’이라는 신념과 자부심 등을 무기로 유리한 ‘경쟁의 프레임’을 만들어낸 것이었다.
‘콘플레이크’ 등으로 유명한 켈로그는 자신들에게 유리한 ‘타이밍’을 선택했다. 애초에 시리얼은 켈로그 형제가 우연히 발명한 환자식이었으나, 훗날 포스트사를 세운 C. W. 포스트에게 사업화의 기회를 내주고 말았다. 뒤늦게 켈로그사를 세워 추격에 나선 그들에게 1929년 대공황은 대반전의 기회를 만들어주었다. 은행과 기업이 도산하면서 대량 실업이 난무하던 그때, 켈로그는 도리어 마케팅 비용을 전보다 2배가량 늘려 극빈자들에게 시리얼을 무료로 배급, 일자리 나눔 등을 시행해 결국 포스트를 밀어내고 업계 1위에 올라섰다. 그들에게 대공황은 ‘위기’가 아니라 ‘역전의 타이밍’이었던 것이다.
■ 판도를 읽는 ‘추격자의 눈’으로 시작은 작고 빠르게, 확장은 신중하게!
- 로널드 웨인은 모르고 스티브 잡스는 알았던 것, 그리고 DJI와 페이팔에게 배워야할 것들
반면 역전의 기회를 눈앞에서 놓치는 경우도 있다. 애플의 창업자라고 하면 대부분 스티브 잡스와 스티브 워즈니악을 떠올리지만 ‘로널드 웨인’이라는 공동창업자도 있었다. 그는 10%의 지분을 갖고 초기에 창업 초기에 많은 역할을 했지만 애플의 미래에 확신이 없었다. ‘쓸모없이 비싼’ 애플 컴퓨터를 누가 살지 불안해, 결국 출자금 800달러를 돌려받고, 지분을 단돈 1500달러에 넘긴 채 나와 버렸다.
그가 애플이라는 ‘기회’를 잃어버린 이유를 저자는 “경쟁 환경의 본질을 정확하게 이해하고 역전의 기회를 포착하는 ‘추격자의 눈’이 없었기 때문”이라고 분석한다. 거대한 변화를 읽고, 경쟁자가 보지 못한 기회를 발견하는 것이 역전을 성공케 하는 핵심 원동력이라는 것이다. 로널드 웨인은 그것이 없었고, 세계 최초로 디지털 카메라를 발명했던 코닥도 그러했다. 디지털 카메라가 가져올 혁명적 변화와 새로운 가능성을, 현재의 수익원을 지키는데 급급했던 경영진은 이해하지 못했다. 결국 한때 필름 시장의 90%를 장악하고도 2012년 코닥은 파산했다.
흔히 세계적인 기업들이 처음부터 큰 시장을 개척하며 과감하게 사업을 확장해갔을 것이라고 생각한다. 그러나 저자에 따르면, “작은 시장에서 시작해 거대 자본 없이, 매스 마케팅 없이, 정확한 타깃팅을 통해 추격에 성공, 시장을 장악한 경우가 많다.” 이제는 드론 산업의 신화가 된 DJI를 창업한 왕타오는 소비층이 한정적인 드론 시장에서 오히려 더 작은 분야부터 집중 공략해나가는 전략을 택했다. 그가 선택한 ‘항공 촬영’ 분야는 방송ㆍ영화계, 특히 할리우드 제작자들에게 큰 인기를 끌었다. ‘더 작고 더 확실하게’ 시작한 덕분에 DJI는 단 5년 만에 전 세계 드론 시장의 70%를 차지하게 됐다.
인터넷 결제 서비스인 페이팔 역시, 아날로그 방식에 익숙한 미국 소비자 전체를 설득하는 대신 이베이의 ‘파워 셀러’들만 상대로 집중적인 홍보를 한 끝에 파워 셀러 시장을 독차지, 이후 대중에 급속하게 퍼져나갔다. 이렇듯 작은 시장을 빠르게 공략하고, 무모하게 확장하지 않는 전략이 추격에 성공한 창조적 기업들의 사례에서 많이 발견된다.
■ 인류의 역사는 결국 끝없이 반복되는 역전의 퍼레이드
- 레고에서 ‘카뱅’까지, 판도를 뒤집은 기업들의 전략이 여전히 유효한 까닭
이 책 《역전의 명수》에는 위에서 언급한 전략들 외에도 ‘창출하지 말고 연결하라(2장)’, ‘지지자(소비자)와 동맹군(경쟁 기업)의 마음을 얻어라(5장)’, ‘구성원의 신념을 끌어올려라(7장)’ 등 7가지 창조적인 역전 전략이 소개되어 있다. 백열등을 최초로 발명하지 않았지만 이를 전력 시장과 연결해 폭발적 혁신을 이끈 에디슨은 어떤 발명을 시장과 ‘연결’해야 하는지를 아는 탁월한 ‘사업가’였다. 이로부터 100년이 훨씬 지나 등장한 카카오뱅크가 출범 100일 만에 가입자 420만 명을 돌파해 주거래은행 5위에 진입한 사건도 바로 에디슨처럼 ‘창출하지 말고 연결하라’는 전략을 영리하게 구현한 결과라고 볼 수 있다.
지금 우리 앞에는 역전의 기회와 위기가 끝없이 반복되고, 또 제아무리 역전에 성공한 기업이라도 단 한순간만 방심하면 재역전을 당해 순식간에 몰락할 수 있는 환경이 펼쳐져있다. 인류의 역사는 그 자체로 ‘역전의 퍼레이드’라 할 만큼 끝없는 역전과 재역전의 드라마와 다름없었다. 결코 따라잡을 수 없을 것 같았던 관록의 〈KBS 뉴스9〉를 따라잡은 신생 〈JTBC 뉴스룸〉처럼, 최초로 시리얼을 개발하고도 포스트에 뒤쳐졌다가 다시 추격에 성공한 켈로그처럼, 무하마드 알리에게 충격패를 당하고 45세 노장이 되어 챔피언 타이틀을 재탈환 조지 포먼처럼 경쟁과 승부, 추격과 역전은 언제나 ‘다시 일어서는’ 자에게 승리의 깃발을 나부낀다. 불리한 조건 속에서도 끝없이 도전하는 모든 이들에게 박종훈 기자의 신간 《역전의

이 책에 소개한 역전의 기술은 프레임 전환의 방법에 관한 것이다. 나는 세계 여러 기업들의 흥망성쇠와 놀라운 역전의 사례들을 분석하여 공통된 ‘역전의 기술’들을 찾아 정리했다. 만약 당신이 결코 역전할 수 없는 불리한 상황에 처해 있다고 생각된다면 세계 최강의 무적함대에게 모든 선원을 잃고 멕시코만에 혼자 살아남은 드레이크를 상상해보라. 불리한 여건 속에서 극적인 역전에 성공하고 싶다면 무엇보다 선택과 집중을 해야 한다. 남들과 차별화되는 경쟁력이 무엇인지 고민하여 선택하고, 여기에 자신의 한정된 자원을 집중 투자하라. 그리고 앞으로 다가올 변화에 대비하라. 반드시 역전의 기회를 잡을 것이다!
- 프롤로그 중에서

닌텐도의 성공 요인 중 가장 결정적인 것은 무엇보다 북미 시장에 진출한 타이밍이 너무나도 절묘했다는 점이다. 만일 아타리가 최고의 전성기를 누리던 1982년 이전에 북미 시장에 진출했다면 닌텐도는 스티브 잡스와 같은 온갖 괴짜 천재들을 거느린 아타리의 아성을 결코 쉽게 무너뜨리지 못했을 것이다. 닌텐도가 그런 치열한 경쟁 환경을 뚫고 어느 정도 자리를 잡았다고 하더라도 1983년 ‘아타리 쇼크’로 게임기 산업이 동반 몰락할 때 닌텐도 역시 회복하기 어려울 정도로 타격을 받았을 것이다. 하지만 1985년에는 아타리와 같은 막강한 경쟁자가 없었기 때문에 북미 게임기 시장이 무주공산과도 같았다. 게다가 닌텐도는 아타리의 실패를 분석하여 같은 실패를 반복하지 않을 수 있었다.
- 1장 <남들이 포기한 타이밍을 잡아라> 중에서

플렉스트로닉스는 일반인들에게 생소한 회사지만 2016년《포춘》지가 선정한 세계 500대 기업 중에 453위를 차지한 글로벌 전자제품 제조 기업이다. 플렉스트로닉스가 시장에 진출했을 때만 해도 하청 제조업체들은 소규모에 수익성도 낮았다. 글로벌 기업들이 제조를 포기하면서 값싸게 공장을 내놓자 그들은 이를 헐값에 사들여 생산 기반을 대규모로 확대했다. 그리고 전 세계에서 사들인 공장의 생산방식을 표준화해서 효율성과 수익성을 한 차원 끌어올렸다. 그 결과 마이크로소프트의 엑스박스 게임기, 제록스 복사기 등 글로벌 기업의 제품을 도맡아 생산하면서 2016년에는 무려 240억 달러(약 27조원)의 매출을 올리는 거대 기업으로 성장했다. 하청 업체는 영세하고 작다는 기존의 프레임을 깨고 새로운 가능성을 찾아낸 덕분에 대역전에 성공한 것이다.
- 2장 <창출하지 말고 연결하라> 중에서

예상과 달리 스타벅스가 중국에서 큰 성공을 거두자 중국 시장의 가능성을 깨닫고 중국 업체들은 물론 카페베네 같은 우리 업체들도 앞 다투어 진출했다. 그러나 스타벅스를 그대로 따라했던 중국과 우리 업체들은 대부분 참담한 실패를 맛보아야 했다. 이에 비해 한국인 사장이 설립한 만커피는 스타벅스나 이를 그대로 모방한 수많은 ‘카피캣’들이 놓친 시장을 찾아내 차별화하고 큰 성공을 거두었다. 좁은 공간에 불편한 의자를 빼곡히 배치한 스타벅스와 달리 만커피는 편안한 공간을 추구하는 중국인들의 취향에 맞추어 매장을 과하다 싶을 만큼 여유 있고 럭셔리한 공간으로 꾸몄다. 또한 대규모 모임이 많은 중국인들의 문화에 맞추어 대형 테이블을 배치했다. 만커피는 이 같은 접근을 통해 다른 커피 전문점들을 따돌리고 성공적으로 매장을 확대해나가고 있다.
- 4장 <작게 시작해서 모두 차지하라> 중에서

인터넷 경매 사이트 이베이가 초반부터 폭발적인 성장을 했음에도 창업자 오미디야르는 무려 9개월 동안이나 본래 다니던 직장에서 계속 프로그래머로 일을 했다. 그리고 이베이로 얻은 수입이 월급을 몇 십 배 이상 앞지르자 그제야 다니던 직장을 그만두고 이베이에만 전념했다. 우리는 흔히 성공한 벤처기업가들이 가능성이 희박한 사업에 과감하게 도전해 성공한 것으로 잘못 알고 있는 경우가 많다. 이는 대체로 나중에 포장된 것에 불과하다.
- 6장 <성과가 적어도 중심은 지켜라> 중에서

생각지도 못했던 측면에서 노벨상 수상자들만의 독특한 특징이 나타났다. 노벨상 수상자들은 다른 과학자들에 비해 예술 활동이나 취미 활동을 하는 경우가 월등히 많았다. 특히 직접 무용이나 마술 등의 공연을 하는 경우가 일반 과학자보다 22배나 많았고 소설이나 시를 쓰는 경우도 12배나 되었다. 미시간대 연구팀은 스스로 그런 다양한 경험을 찾아다니고 흥미로운 방식으로 여가를 즐기며 제대로 노는 것이 창의성을 높이는 가장 중요한 열쇠라고 결론 내렸다. 진정한 혁신은 다양한 일에 호기심을 갖고 독특한 경험을 해온 사람들만의 영역이다. 마치 80퍼센트의 노는 개미가 새로운 먹거리를 찾아내듯, 다양한 경험을 해본 사람만이 새로운 것을 찾아낼 수 있다.
- 7장 <구성원의 신념을 끌어올려라> 중에서

프롤로그 _ JTBC는 어떻게 KBS를 역전했는가
JTBC, 대역전극의 놀라운 비밀 / 드레이크처럼 프레임을 바꿔라
1장 _ 남들이 포기한 타이밍을 잡아라
붉은 여왕의 세계와 역전의 타이밍 / 켈로그는 대공황을 어떻게 활용했을까 / 왜 불황기에 투자하는 역발상이 유리할까 / 불황은 기술과 설비의 바겐세일 기간 / 동업자의 위기마저 기회가 된다 / 닌텐도 신화는 타이밍이 만들었다 / 최적의 타이밍을 찾는 기술: 사이클에 올라타라
2장 _ 창출하지 말고 연결하라
최초는 결코 최고를 담보하지 않는다 / 블루오션 찾지 말고, 있는 시장과 연결하라 / 30년 뒤처져도 추격은 가능하다 / 전략의 핵심은 선택과 집중 / 불리한 프레임 뒤집기 / 프런티어보다 패스트 세컨드 / 그들이 포기한 분야를 다시 보라
3장 _ 추격자의 눈으로 다르게 보라
시장의 본질을 간파하는 추격자의 눈 / 난공불락의 포드를 역전한 GM의 힘 / 추격자의 눈, 어떻게 만들고 활용할 것인가 / 전략 1 : 끊임없이 탐색하라 / 전략 2 : 실패와 시행착오를 두려워하지 말라 / 4차 산업혁명이라는 거대한 물결 / 4차 산업혁명 시대의 역전, 다시 사람이다
4장 _ 작게 시작해서 모두 차지하라
카피캣이 놓친 작은 시장부터 시작하라 / 나만의 작은 시장을 찾는 기술 / 작은 시장을 독점하는 기술 1 : 더 작게 더 빠르게 / 작은 시장을 독점하는 기술 2 : 다르게, 보다 실용적으로 / 시작은 과감하게, 확장은 신중하게 / 확장의 소용돌이를 만드는 기술
5장 _ 지지자와 동맹군의 마음을 얻어라
평판을 얻는 자가 시장을 얻는다 / 고객의 마음을 얻는 방법 / 전략 1 : 고객을 생산에 참여시켜라 / 전략 2 : 가장 적대적인 고객까지 끌어안아라 / 전략 3 : 스스로 진화하는 소비 생태계를 만들어라 / 기존 사업자는 적이 아니다 : 동맹군의 중요성 / 혁신의 과실은 나눌수록 커진다 / 동맹의 힘을 믿어라
6장 _ 성과가 적어도 중심은 지켜라
왜 중심을 놓지 않아야 하는가 / 중심을 버린 소니 vs. 중심을 지킨 레고 / 중심을 지키며 역전의 전략을 세워라 / 전략 1 : 될 성부른 ‘중심’을 골라라 / 전략 2 : 안정적인 수입원은 반드시 지켜라 / 전략 3 : 기존의 강점에 새로운 가치를 더하라
7장 _ 구성원의 신념을 끌어올려라
회사가 날아가도 해고는 없다 / 평가는 헌신을 만들지 못한다 : 톰 소여 효과 / 어떻게 도전하는 조직으로 만들 것인가 / 전략 1 : 모두를 대의에 동참시켜라 / 전략 2 : 도전정신은 안정감에서 나온다 / 전략 3 : 선택권이 성과를 높인다 / 즐거워야 추격할 수 있다 : 노는 개미가 필요한 까닭 / ‘경험 함정’에 빠진 조직을 구하려면 / 전체가 놀 수 없다면 ‘노는 팀’을 만들어라 / 혁신의 방아쇠, 스컹크 워크스처럼
에필로그 _ 고민하라, 분석하라, 그리고 역전하라
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참고문헌
이미지 출처