비즈니스의 제4의 물결이 몰려온다
산업화와 지식정보화를 뛰어넘는
비즈니스의 새로운 패러다임

“경영 구루 피터 센게,
녹색 성장 시대, 경영의 대안을 말한다
코카콜라, GE, 구글, 나이키 등 기업의 리더들이 보여주는 그린비즈니스의 혁신 전략과 성공 사례”

한 시대의 종말
산업 시대의 거품, 즉 지난 200년간 선진국을 지배해왔던 ‘채굴하여 제조하고 폐기하는’ 사고방식의 끝이 보이고 있다. 코카콜라에서부터 코스트코, 듀폰, 구글, 알코아, 나이키, 옥스팜, 세계야생생물기금에 이르는 다양한 조직과 단체의 리더들이 앞장서서 사업방식을 변화시키고 있다.

혁명의 새벽
우리가 당면하고 있는 기후변화, 천연자원의 고갈, 만연한 소비주의의 부작용, 경제 격차의 심화와 같은 환경 및 사회 문제들은 이제껏 없었던 전혀 새로운 변화의 기회를 만들어내고 있다. EU의 폐차 처리 지침에서부터 나이키의 친환경 제품, 코카콜라와 세계야생생물기금의 획기적인 협력에 이르기까지 각 분야의 혁신적인 조직들이 펼치는 이니셔티브는 기업, 정부, 비영리단체가 상호간의 협력을 통해 진정으로 지속가능한 변화를 일으키기 시작했다는 증거이다.

지금은 협력해야만 한다
《피터 센게의 그린 경영》은 조직의 사고 및 행동방식에 변화를 줄 수 있는 구체적인 전략과 행동지침에 대한 툴 키트를 제공한다. 우리는 그 어느 때보다 더 다급한 상황에 처해 있다. 전 세계는 20년 안에 이산화탄소 배출량의 80%를 줄여야 한다. 물과 에너지 소비량도 대폭 감소시켜야만 한다. 환경 문제가 마치 남의 일인 것처럼 치부하는 것을 멈출 필요가 있다. 서로 연결되어 있는 세계에서 구멍 난 배의 주인이 누구인지는 더 이상 중요한 문제가 아니다. ‘착한 사람’과 ‘나쁜 사람’은 더 이상 없다. 모든 사람이 식량, 물, 에너지, 폐기물, 독성과 같이 지속가능성과 관련된 핵심적인 문제에 대해 책임이 있는 것이다. 그러므로 우리 모두가 이 문제 해결에 한 몫을 담당해야만 한다.


그린이코노미의 새로운 지평을 열 ‘코펜하겐 서미트’
2009년 12월 덴마크 코펜하겐에서는 2008~2012년까지의 선진국의 온실가스 배출량을 규정한 교토 의정서를 대체할 새로운 국제 기후변화 협약을 결정한다. ‘코펜하겐 서미트’는 ‘교토 의정서’가 종료되는 2012년 말 이후, 즉 2013년부터 적용할 온실가스 감축방안을 논의하는 자리다. ‘포스트 교토(Post Kyoto)’ 또는 ‘포스트 2012’로 불리는 새 기후변화 협약의 필요성은 2년 전부터 본격화됐다.
정부는 최근 코펜하겐 서미트를 대비해 세 가지 방안을 발표했는데 BAU(Business As Usual, 별도의 감축 노력이 없을 경우의 온실가스 배출량) 대비 ‘30% 감축안’이 유력하다. 이는 2020년 온실가스 배출량을 2005년 대비 4%가량 감축하는 수준이다. 정부의 발표 후 국내 기업들은 반발하고 있다. 환경부가 국내 500개 기업을 대상으로 조사한 결과, 2008년 현재 온실가스 감축 프로그램을 실시하는 기업은 6.0%에 불과했다.
피터 센게는 에너지와 운송, 먹을거리와 물, 폐기물과 독성물질(우리가 만들고 버리는 것) 등 서로 얽힌 세 영역에서 풀어야 할 문제에 대해 다루고 있다. 그리고 소수에게 너무 많은 자원이 집중될 때 생기는 불균형에 대해서도 언급한다. 《피터 센게의 그린 경영》은 2008년
<월스트리트저널>
에서 발표한 ‘가장 영향력 있는 경영 사상가 20인’으로 선정된 경영 구루 피터 센게가 자신의 대표적 경영 이론인 ‘학습조직(조직 내의 모든 사람들이 자신이 진정 원하는 결과를 창조할 수 있는 능력을 끊임없이 넓혀 나갈 수 있고, 새롭고 다양한 방식의 사고가 장려되고, 집단은 마음껏 자신의 포부를 펼쳐 나갈 수 있고, 사람들이 다 같이 전체를 바라볼 수 있도록 끊임없이 학습하는 조직)’에 적용되는 사고방식을 조직보다 더 크고 복잡한 시스템인 세계 사회에 적용한 책이다.

이 책은 기후변화나 지구 온난화 문제에만 매달리는 대신 이런 과제를 성공적으로 해결하고 혁신한 사람들(코카콜라와 세계야생생물기금의 자발적인 협력 등)과 조직(지구 온난화의 주범에서 가장 환경친화적인 기업으로 변신한 듀폰과 알코아 등)의 이야기들과 그에 담긴 통찰에 초점을 맞추고 있다. 《피터 센게의 그린 경영》은 그린이코노미의 주축이 되어야 할 기업에겐 그린경영의 실제적인 로드맵과 프로세스를, 또 다른 주체인 정부와 NGO에겐 기업과 반목하지 않고 창조적으로 협력할 수 있는 방안에 대한 영감을 제공해준다.




지속가능한 미래를 위해 고려해야 할 3가지 아이디어

모든 것이 불확실하지만 그런 와중에도 좀 더 지속가능한 미래를 만드는 데 길잡이 역할을 해줄, 돋보이는 3개의 중요한 아이디어가 있다. 첫째, 미래 세대에게 필요한 것을 고려하지 않고는 앞으로 나갈 수 없다. ‘지속가능성’이라는 용어는 현재의 생활방식이 미래를 위태롭게 해서는 안 된다는 뜻으로 널리 쓰이고 있다. 기업들은 현재와 미래 사이에 놓인 더 큰 문제들을 고려하지 않으면 앞으로의 경쟁에서 살아남기 힘들다. 둘째, 조직들이 문제다. 오늘날의 세계는 개인들 혼자만의 힘으로 만든 것이 아니다. 기업과 정부, 그리고 비정부기관들이 서로 그물처럼 얽혀 우리가 만드는 제품, 먹는 음식, 사용하는 에너지에 영향을 미치고, 우리가 이들 시스템에서 발생하는 문제에 반응하는 방식에 영향을 미쳐서 만들어낸 것이다. 조직들 각각이 어떻게 활동하는지, 또 그 활동들이 모여서 총체적으로는 어떻게 작동하는지, 그 방식에 근본적인 변화를 주지 않고 다가오는 미래에 필요한 변화를 기대하는 것은 어리석다. 상호 의존적으로 생각하고 행동할 필요성과 그것을 이끌어낼 수 있는 실질적인 능력 사이에 놓인 간극이 오늘날 우리 앞에 놓은 가장 어려운 핵심 문제다. 셋째, 진정한 변화는 모두 새로운 사고방식과 인식에 기초한다. 아인스타인은 말했다. “문제를 일으킨 사고방식으로 그 문제를 풀 수는 없다.” 조직들이 문제이긴 하지만, 조직이 작동하는 방식은 모두 우리가 활동하고, 생각하고, 상호 작용하는 방식에서 비롯된 것이다.




그린이코노미를 주도하면 어떤 이점이 있을까?

첫째, 상당한 돈이 절약된다. IBM은 물론 알코아, 월마트에 이르기까지 전 산업의 기업들이 폐기물과 에너지 사용의 축소로 엄청나게 절약할 수 있는 기회를 잡았다. 듀폰은 온실가스 배출 및 관련 에너지 사용 축소에 전념하여 30억 달러를 절감했고, 같은 15년 동안 기업이 30%까지 신장하였다. GE인더스트리얼은 자체의 고효율 전등을 사용하며 공장 조명을 높여 연간 1280만 달러를 절약하고 에너지 사용과 온실가스 축소를 위한 전사적 노력을 통해 연간 7000만 달러의 에너지 비용을 절약했다.

둘째, 상당한 돈을 벌 수 있다. 지속가능성 문제를 해결하기 위해 기업들이 구성한 지속가능성 시장은 특별한 수익이 있을 것으로 보인다. 대부분의 기존 기업들은 재생에너지로 전환하거나 그린빌딩을 신축 또는 개축할 때 자기 제품이나 서비스를 필요로 하기 때문이다. 맥그로힐 건축추세보고서에 의하면, 그린빌딩의 착공비는 2008년 120억 달러를 초과할 것이고 2010년에는 600억 달러로 증액될 계획이다.

셋째, 고객에게 경쟁력 우위를 제공할 수 있다. 빠르면 2009년에는 대형 컴퓨터와 서버의 동력 및 냉각비용이 하드웨어의 가격보다 높아질 것으로 예상된다. 컴퓨터 CPU 가격이 조금씩 떨어지고 있기 때문이다. 자체 데이터 센터와 그것을 이용하는 고객의 에너지 소비를 획기적으로 줄이는 것을 모색하는 IBM의 빅그린프로젝트Project Big Green는 고객 IT 비용의 약 40%를 절감시키고, IBM의 시장점유율을 높일 것이다.

넷째, 지속가능성이 차별점이다. 엔터프라이즈 렌터카의 보유 차량의 반 정도인 33만 4000대 이상이 리터당 12km 이상을 달린다(보유 대수가 경쟁업체의 약 10배 정도 되는 수치라고 엔터프라이즈는 단언한다). 회사는 최근에 수천 대의 하이브리드 차량과 혼합연료Flexi-fuel 차량(가솔린과 에탄올을 일정 비율로 혼합한 연료를 사용하는 차량)을 도입하고 있으며 대체연료 연구에 투자하고 있다.

다섯째, 해당 산업의 미래를 선도할 수 있다. 미국 자동차 회사가 받아들이기 수년 전부터 BMW와 다른 유럽 자동차 회사들은 지각 있는 자기 본위적인 사고방식이 조직에 득이 되며 회사가 미래 법규의 방향을 만들어갈 수 있게 해준다는 사실을 알게 되었다. 유럽 주재 소니는 수명을 다했을 때 전자장비를 환수하는 비용효율제도를 마련하는 데 유럽에서 거의 주도적인 역할을 수행하였다.

여섯째, 우선 공급업체가 될 수 있다. 코스트코와 그 외 식품 소매업체들은 자체 품질 목표를 충족시키고 신뢰할 수 있는 장기 공급업체 발굴에 역점을 두고 있다. 이러한 목표에 높은 사회 및 환경 기준이 포함되고 이를 충족시킬 수 있다면 그 업체는 특별한 공급 협력업체로 선정될 수 있다.

일곱째, 이미지와 브랜드를 바꿀 수 있다. 중소기업은 물론 GE나 쉘과 같은 글로벌 기업까지 모든 산업의 기업들은 환경에 대한 진지한 투자를 통해 기업 명성과 브랜드를 성공적으로 바꿀 수 있다. 예를 들어 최대 소매업체인 월마트는 직원에 대한 대우와 소규모 지방업체에 미치는 영향에 대한 부정적인 언론 보도를 상쇄하기 위해 우선적인 노력을 ‘친환경’에 두고 있다. GE는 우선 환경친화적 에코메지네이션 제품에 대해 15억 달러까지 투자하는 등 연구개발에 연간 투자액을 2배로 증액했고, 그 이후에도 실질적으로 투자를 늘렸다.




지속가능가치매트릭스를 활용한 그린경영 성공사례

기업의 우선순위를 지속가능성에 두고 시간(오늘과 내일)과 공간(내부와 외부)를 축으로 교차시키면 위기감소, 평판, 혁신, 성장이라는 네 가지로 뚜렷이 구분되는 영역의 매트릭스가 생기는데 이를 ‘지속가능가치매트릭스’라고 부른다. 각각의 사분면에 해당되는 기업의 사례를 살펴보자.

지속가능가치매트릭스의 어느 사분면에 속하는지 분석하려면, 어느 시점에서 동일한 산업 또는 다른 산업의 우수 기업들이 무엇을 하고 있는지, 그리고 그들이 어떻게 초점을 확대했고 더욱 균형을 유지하게 되었는지 고려할 필요가 있다. 듀폰이 다양한 가스 배출의 축소에 중점을 두고 필요에 의해 친환경 정책을 시작했다는 것을 염두에 두어야 한다. 듀폰과 관련된 산업에는 독성 화학제품과 폐기물을 생산했다는 평판이 있었고 이를 변화시키는 것이 회사의 명확한 책무였다. 그러나 동시에 그들은 바이오 기반 청정기술에 상당한 투자를 했고, 미래 혁신에 대한 피드백과 지침, 아이디어를 얻기 위해 외부 관계자와 광범위하게 접촉하고 있다. 그리고 이를 통해 중요한 신성장 시장을 확인하게 되었다(지속가능가치매트릭스의 하단 사분면).

GE의 경영진들은 장기적으로 다양한 비즈니스가 성장하기 위해서는 어떤 것이 필요할 것인가라는 질문에서 출발했다. 그것은 성장과 혁신에 대한 일반적 강조와 긴밀한 관련이 있는 움직임이었다. 15년 전후의 미래에 청정에너지와 청정수에 대한 현재 및 잠재 고객의 비전과 니즈를 확인한 후에 그들은 이러한 니즈를 충족시키는 것이 GE의 중대한 성장기회를 의미한다는 것을 알았다. 하지만 이러한 기회를 실현하기 위해 GE는 청정기술에 과감히 투자해야 하고 스스로 그런 기술을 사용하기 위해 준비해야 할 것이다. 고효율 전기모터와 조명 시스템, 장비를 판매하려 해도 고객이 “GE 시설에도 이러한 제품을 사용합니까?”라는 질문을 했을 때 또렷하게 그렇다고 대답하지 못한다면 고객의 신뢰를 얻을 수 없다는 사실을 알았다(지속가능가치매트릭스의 상단 사분면).

대형 소매업체, 특히 영국의 막스앤스펜서Marks and Spencer와 테스코Tesco는 고객과 이해관계자들이 모든 비즈니스 분야에서 회사가 환경에 끼치는 영향을 줄이기를 원한다는 것을 알았다. 하지만 또한 그들은 식품과 다른 제품에 대해 가장 건강하고 책임 있는 옵션을 제공하는 것뿐만 아니라 고객에게 같이 행동하도록 옵션을 주는 방법을 발견하였다(두 가지 ‘사분면 상단 전략’ - 각각 우측 상단 사분면과 좌측 상단 사분면). 그리고 그것은 친환경 옵션에 관심 있는 일반 고객만이 아니다. 사업자 고객은 공급망에서 구입하여 그들의 시설에 최종적으로 도착한 컴퓨터와 IT서비스부터 모든 물자와 장비에 이르기까지 상품과 서비스에 관해서 지속가능 옵션을 요구한다.




재생사회에서 기업 다양성의 미래는

지난 1세기 동안 글로벌 기업들이 이루어낸 유례없는 성장은 이러한 기업 형태가 재생가능한 사회의 창조에 필요한 혁신과 변화에 필수적인 기업의 여러 가지 형태 중 하나에 지나지 않는다는 사실을 불분명하게 만들고 있다. 산업화 시대 거품의 상징으로 정의되는 주된 기업 유형인 대형 상장기업의 급부상이 이루어지고 있지만, 앞으로 지속될 것 같지는 않다. 보다 큰 살아 있는 세계와 더욱 조화를 이루고 우리의 생태계와 사회를 위협하는 산업화 시대의 불균형을 초래한 주범에 더욱 잘 대응할 수 있는 강력하면서도 견고한 조직 생태학이 이미 기업의 편협한 문화를 대체하기 시작했다.

폴 호켄Paul Hawken은 오랫동안 기업과 지속가능성 문제의 정신적인 지도자였다. 그가 1993년에 쓴 《기업 생태학The Ecology of Commerce》이라는 책은 기업계에 있는 많은 초기 지속가능 혁신자들에게 행동을 촉구하는 나팔소리가 되었다. 그는 눈먼 성장과 단기투자 수익에만 집중하는 세태가 만연함으로써 나타나는 환경적ㆍ사회적 부작용의 증거 자료들을 제시하면서 기업이 ‘서비스, 창의적 발명, 윤리적 철학을 통해 인류의 기본적인 복지를 향상시켜야 한다’는 핵심적인 목표에 대한 시각을 잃어버렸다고 주장하였다.

세븐스제너레이션Seventh Generation, 딘스빈즈Dean’s Beans와 같은 사회적 기업, 클렌테크Cleantech와 같은 사업 네트워크에서부터 글로벌청소년리더십네트워크Global Youth Leadership Networks에 이르는 모든 종류의 네트워크의 등장과 함께 훨씬 더 다양하고 흥미로운 세계뿐만 아니라 산업 확장의 부작용을 더욱 효율적으로 관리하고 균형 잡을 수 있는 세계에 대한 커다란 기대를 불러 모으는 다양한 관련 기업들의 네트워크가 등장하고 있다.

새천년 들어 괄목할 만한 발전을 이룬 그린피스, 옥스팜, 국제사면위원회Amnesty International와 같은 세계적인 NGO들은 일부 영역에서 정부도 하지 못했던 방식으로 글로벌 기업들에 대항할 수 있게 되었다. 그들은 대중의 관심을 끌 수 있을 만한 신뢰를 얻었고, 미디어에도 밝았으며, 생태계나 시민의 권리를 위협하는 행위에 대해 조직적으로 대항할 수 있었다. 기업들로 이러한 NGO의 영향력을 인식하고 있었다. 기업과 NGO 간에 새롭고 혁신적인 파트너십을 바탕으로 상거래의 새로운 시스템을 함께 만들어가는 제2의 물결이 시대의 흐름이다. 스웨덴이나 미국그린빌딩협의회 혹은 나이키나 코스트코와 같은 대기업의 새로운 리더십 네트워크 구축, 개발도상국의 소규모 기업들과 파트너십을 구축한 BP와 같은 대기업들의 사례가 기업과 NGO 사이의 새로운 파트너십을 보여주는 대표적인 예이다.

산업화 시대를 위계질서에 의해 통제되는 대규모 조직의 성장과 확산으로 규정하는 시기라고 한다면, 거품을 벗어난 삶은 통제 문화보다는 관계 문화에 기반을 둔 기업 및 비기업 조직의 다양성으로 대변될 수 있을 것이다. 관계 문화를 기반으로 기업을 건설하는 것은 재생사회의 중요한 특징이 될 것이다. 그것은 숲이 되었든 사람이 되었든 자연과 같은 역할을 할 뿐만 아니라 자연과 더욱 조화를 이루는 조직을 의미한다.

옮긴이의 글ㆍ4

1부 끝, 그 새로운 시작
01 미래는 우리의 선택을 기다리고 있다ㆍ13
02 우리는 어쩌다 이런 지경까지 왔나ㆍ28
03 거품을 넘어서ㆍ51
04 새로운 생각, 새로운 선택ㆍ63

2부 현재가 곧 미래다
05 한 개인이나 소그룹의 공동 협력자들이 무엇을 할 수 있을지 의심하지 말라ㆍ84
06 산업계와 공동 전선 펼치기ㆍ101
07 새로운 동맹관계: 지속가능한 물을 위한 코카콜라와 WWF의 동맹ㆍ114

3부 시작하기
08 위기와 기회: 지속가능성에 대한 기업의 입장ㆍ146
09 미래와 현재를 위한 포지셔닝ㆍ169
10 사람들의 동참 유도하기ㆍ195
11 변화 사례 만들기ㆍ217

4부 시스템을 보라
12 공유지의 비극과 기회ㆍ230
13 우주선 지구호ㆍ245
14 우리에게 있는 대안을 파악하라ㆍ267

5부 경계를 뛰어넘는 협력
15 협력의 필요성ㆍ305
16 소집: 사람들을 한곳으로 모으기ㆍ314
17 타인의 눈을 통해 현실을 바라보기ㆍ336
18 진정한 공동 참여를 이끌어내기ㆍ357

6부 문제해결이 아닌 새로운 창조
19 생명에서 영감을 받은 혁신ㆍ381
20 일상의 마술ㆍ391
21 모든 해답을 알고 있을 필요는 없다ㆍ405
22 손쉬운 해결책으로부터 새로운 전략적 가능성까지ㆍ417
23 핵심은 ‘비전이 무엇인가’가 아니라 ‘비전이 무엇을 하는가’이다ㆍ434
24 미래를 다시 설계하기ㆍ449

7부 미래
25 기업의 미래ㆍ467
26 기업 다양성의 미래ㆍ477
27 리더십의 미래ㆍ488
28 우리의 관계의 미래ㆍ502
29 우리의 미래ㆍ508

부록ㆍ514
주석ㆍ521